Подкаст «Как делают игры»: как проверить профпригодность геймдизайнера

О собеседованиях и необходимых навыках.

29 апреля вышел 219 выпуск подкаста «Как Делают Игры». В этот раз ведущие Сергей Галёнкин и Михаил Кузьмин обсудили с гостями, как определить профессионализм геймдизайнера при приёме на работу и как проводить собеседования.

DTF публикует избранные фрагменты беседы.

Елена Бугакова: Зависит от компании. В небольшой студии геймдизайнер может отвечать за огромное количество командных задач и выполнять много обязанностей. В большой компании у него будет лишь небольшой кусочек обязанностей, за которые отвечает только он.

Сложно дать какое-то общее определение работе геймдизайнера, но в целом это человек, который создаёт игру и делает так, чтобы эта игра дошла до игрока.

Татьяна Локтионова: Геймдизайнер — некий посредник между игроком и командами разработчиков, художников, других специалистов. Сам геймдизайнер не так часто выступает визионером или продюсером.

Формированием видения игры занимаются обычно продюсер или собственники, топ-менеджеры компании. А геймдизайнер должен «грабить корованы» и превращать полученное видение в правильный, читаемый текст в виде ГДД. Затем держать руку на пульсе и не забывать о том, что игра делается для игроков, а не для визионеров. Всё это ему нужно совместить в своей работе. И, да, если компания маленькая, то геймдизайнер выступает в роли PM, что логично.

Константин Сахнов: Геймдизайнер — это инженер-проектировщик. Есть продюсер, который говорит, что нужно сделать «ядерную боеголовку» с такими-то параметрами, и есть геймдизайнер, который описывает документацию, несёт её программисту и следит за тем, чтобы задачи прогрессировали, то есть становится немного PM. Не в прямом смысле, конечно, но этот человек должен обладать ответственностью. Он, в первую очередь, проектирует и отвечает за то, что делает.

Татьяна Локтионова: Сколько компаний, столько и подходов к найму геймдизайнеров. Нет единого стандарта индустрии, даже русскоязычной, в которой многие компании активно делятся опытом. Но далеко не каждая компания определяет профиль специалиста. А если не знаешь, кого хочешь найти, в итоге находишь не того человека. Поэтому первая сложность — понять, кто тебе нужен, какие функции он будет выполнять, какие у тебя обязательные требования и какие желательные.

Вторая проблема в том, что даже если компания точно понимает, кто ей нужен, есть жанры, в которые некоторые геймдизайнеры не очень хотят заходить. Вспомним, что ещё три года назад «геймдизайнер Match-3» — это было какое-то ругательство. Даже сейчас в резюме кандидатов можно увидеть «только не Match-3». То есть ты знаешь, кого ищешь, но тебе сложно найти сильного человека, у которого был бы нужный опыт.

Третья проблема — очень разный опыт у людей, которые называют себя геймдизайнерами. Не всегда можно релевантно оценить, каким он был, а, оценив, нанимающая сторона не всегда понимает, как его у себя применить.

Елена Бугакова: Часто сталкиваемся с тем, что заказчики приходят с неверным запросом. Например, просят посчитать баланс. Смотришь игру, а у неё очень плохой флоу, ужасный туториал. Понимаешь — баланс считать рано, нужно переделать то, что есть. Поэтому до того, как искать геймдизайнера командам стоит ответить на вопрос: какова область ответственности и деятельности кандидата.

Константин Сахнов: Добавлю, что не всегда хорошее или плохое выполнение тестового задания характеризует настоящие навыки геймдизайнера. Для меня первый показатель — играл ли кандидат в наши игры.

Татьяна Локтионова: Но не все компании могут себе это позволить. Хороший рекрутер обычно не работает с теми, кто сейчас есть на рынке. Он идёт и забирает человека, который идеально подошёл бы команде по профилю. Мы берём условную звезду или человека, который знает себе цену. На собеседовании ожидается, что не только рекрутер, но и техническая команда, специалисты смогут продать ему вакансию и компанию.

Это большое зло, когда геймдизайнеры играют в игры только одного жанра, или только в те, которые им самим нравятся. Даже в рекрутинговое агентство, которае работает с разработчиками игр, не берут человека, который не работает с играми, не любит игры, не играет в свободное время. А есть геймдизайнеры, которые говорят: «Я люблю „Ведьмака” и всё». При этом делают мобильные игры и в них не играют.

В целом, есть такое понятие — «наигранность в разные жанры, на разных платформах, в игры для разных целевых аудиторий». Те же разработчики Match-3 делают игры в основном для женщин 25-ти лет, а платящая целевая аудитория в возрасте старше 35-ти. Создатели таких игр не являются их целевой аудиторией, но это не значит, что они не должны играть в десятки игр жанра.

Елена Бугакова: Это очень широкий набор, начиная от способности придумывать идеи, распределять ресурсы команды, ставить цели и администрировать процессы, до рисования мокапов, прототипирования, умения немного программировать. Умеешь ли ты считать, владеешь ли аналитикой, понимаешь ли в нарративе? Отдельно выделяем скиллы в монетизации, которые стали отдельной областью.

Татьяна Локтионова: Когда мы составляем профиль специалиста под конкретную компанию, команду и задачи, то разделяем хард-скилл и софт-скиллы. Хард-скиллы — это навыки и знания, которые должен проявлять кандидат на том или ином уровне синьорити. Ведь от джуниора нельзя требовать того же, что от синьора.

А есть софт-скиллы — то, каким образом проявляются навыки и знания. Здесь важно умение общаться и планировать, аналитический склад ума, то, как он дружен с креативностью, умение сфокусироваться на проекте, на игроке, способность строить командные отношения. Геймдизайнера должны двигать вперёд и проект, и команда. Без этого ему сложно успешно работать в компании.

Константин Сахнов: Человека можно научить на практике. Всё зависит от уровня той позиции, на которую он претендует. Если говорить о продюсерах и ведущих геймдизайнерах, то требования к их софт и хард-скиллам достаточно жёсткие. А вот для новичков у меня всего два требования.

Первое — внимательность. Есть умные, талантливые люди со светлыми головами, с амбициями, и они могли бы многого достичь, но, например, постоянно допускают одну и ту же ошибку. Второе требование — технический бэкграунд. Идеально, если человек занимался программированием, делал игры сам. Даже если этого нет, техническое образование или математический образ мышления становятся большим плюсом. В этом плане мне достаточно легко, потому что очень много начинающих специалистов я беру в ВШБ, где они учатся. Как преподаватель я знаю, чего люди стоят. Они делают домашнюю работу, большие самостоятельные работы, сдают контрольные и экзамены. Вижу, кто ответственно подходит к работе, а кто — нет.

Константин Сахнов: Техническое образование это хорошо, но никаких гарантий оно не даёт. У нас работает много первоклассных и нетехнических специалистов, которые учились математике и монетизации на практике.

Татьяна Локтионова: Грамотность. Я часто топлю за английский язык, но что касается геймдизайнеров, то хочется сказать сначала о русском. Почти у каждой компании есть куча внутренних мемасиков, таких как «бустер через Ы и Ь». Нужно учиться грамотно излагать свои мысли на русском, а уже потом учить английский. Не для того, чтобы мне было вас легче релоцировать, а чтобы вы могли получать информацию из первоисточников.

Один из важных навыков для геймдизайнера — умение обучаться. Очень прошу рекрутеров обращать внимание на то, каким образом развивают себя ваши кандидаты в своей предметной сфере. Есть куча курсов, которые доступны бесплатно. К примеру, курс Dev2Dev по аналитике. Мне кажется, каждый уважающий себя геймдизайнер должен его пройти.

Елена Бугакова: Геймдизайнеру очень хорошо иметь широкий кругозор в разных областях: биология, физика, компьютерные науки, история. Чем больше, тем лучше. Всё пригодится.

Татьяна Локтионова: Да, и кино, и мемасики, и знание того, какие успешные игры сейчас в масс-культуре. Умение работать с командой, способность эту команду зажечь и самому от неё зажигаться. Продавать свои идеи, но не так, чтобы всё сломать. Уметь слышать команду и договариваться.

Елена Бугакова: Ещё важный софт-скилл — умение аргументировать свою позицию. У многих работающих геймдизайнеров с этим сложности. Они могут приводить примеры и референсы, но им сложно логически обосновывать свою позицию.

Елена Бугакова: Если просишь человека сделать анализ игры, то нужно смотреть на то, как структурирован документ. Часто получаешь набросанные пункты, что не очень хороший знак. Иногда пункты разделены на те, что относятся к мета- и к кор-геймплею, и это уже лучше. Отлично, если выделены главные проблемы в игре и мелкие недочеты. В целом, анализ игры позволяет понять, какой перед вами человек, насколько у него системное мышление.

Татьяна Локтионова: Опять же в идеальном мире с хорошими процессами в рекрутинге и HR есть модель компетенций, софт-скиллов, список знаний и навыков, которые нужно проверить. На собеседовании HR (к вопросу о том, чем же он занимается) должен понять компетенции в первую очередь. Для их проверки есть вопросы, по ответам на которые понятно, как человек думает, обладает ли системным мышлением.

Потом мы это перепроверяем, задавая такие вопросы, как «назовите, пожалуйста, свой самый любимый проект; какие задачи вам нравилось делать?» Или «вспомните, пожалуйста, когда вы во время выполнения какого-то задания так увлеклись, что не заметили, что пролетел целый рабочий день?». Так выясняем, от чего человек попадает в состояние «потока».

«А какие рутинные задачи вы не любите?», — уточняем, а он, хитренький, отвечает: «Ой, нет рутинных задач. В геймдизайне всё люблю». Тогда спрашиваешь: «Как сделать рутинную задачу интересной?». Кандидат начинает размышлять и проговаривается. В профессиональном интервью рекрутер может оценить с точностью в 50-70% (зависит от рекрутера), насколько человек проявляет ту или иную компетенцию, которая важна для компании.

А откуда идут компетенции? Из ценностей. Например, ценность компании — наивысшее качество. Если кандидат пишет «бустыр вышняя», значит, он невнимателен к деталям, не стремится к наивысшему качеству. Ему можно было бы отказать после этого письма.

Елена Бугакова: После первого собеседования просим посмотреть на игру и оставить своё мнение. Используем это как тестовое задание и по второму собеседованию становится понятно, соответствует ли точка зрения кандидата тому, в чём видит заказчик проблему проекта, насколько глубоко кандидат посмотрел проект и было ли ему интересно.

Татьяна Локтионова: Многие компании размещают у себя на сайте корпоративные ценности, потому что другие так делают. По тому же принципу дают тестовые. Просят джуниора сделать тестовое. Но, как известно, «без ТЗ результат — ХЗ». Если вы не знаете, что конкретно и каким заданием проверяете, то лучше не делайте этого. Сэкономьте, пожалуйста, время и поберегите HR-бренд.

Ещё один важный момент — тестовое задание не должно быть на 40 часов, если вы серьёзно заинтересованы в кандидате. В моём идеальном мире тестовое оплачивается. И даже если оплачивается, то не может быть использовано в коммерческих целях. Поэтому лучше давайте анализировать не вашу игру, а проект ближайшего конкурента, который проверяющие тоже знают вдоль и поперёк.

Если мы даём задание не более чем на восемь часов (а больше — оплачиваем) и если не используем его в коммерческих целях, то да, классно, тестовое работает! Бывают отличные тестовые, после которых кандидат понимает, что он прокачался, даже если ему отказали. Особенно если дали хороший фидбэк. Но очень многие не дают обратную связь, практически все. «По английскому языку не дотянули» — это классика. Мне, например, нравятся тестовые, в которых сразу написано: «нам не столь важен результат, сколько важно понять, как вы думаете». Так делают западные компании.

Константин Сахнов: Первое, что я проверяю, — это анализ игры. Вторая задача на математику — простые системы линейных уравнений. Третья задача — моя любимая. Спрашиваю: «Если бы у вас была средняя студия на 100-150 человек с хорошим бюджетом, что бы вы сделали. Аналоги каких игр?». Мне важно, как человек рассуждал.

Константин Сахнов: Если смотришь резюме и видишь 5-10 успешных проектов, то возникает вопрос: «А насколько ты честен? Правда ли, что у тебя 10 игр успешных?» Я не могу таким похвастаться, у меня были проекты, которые не были успешны. Мне всегда нравится, когда у человека резюме достаточно честное: в нём есть успешные и неуспешные проекты. И если человек много раз ошибался, возможно, он получил из этого опыт.

На собеседованиях часто спрашиваю: «Расскажите, пожалуйста, о своём самом большом успехе, о самой крутой задаче, которую сделали, в подробностях. Какая часть работы ваша?». И обратный вопрос: «В чём был самый большой провал?». Интересно, готов ли человек такое о себе рассказать.

Елена Бугакова: Нужно спрашивать о проекте, чтобы понять, насколько адекватно кандидат оценивает свою роль. Бывает, приходят три человека, и все утверждают, что они делали проект «Аллоды» и его успех — это их заслуга. Я знаю, что те ребята, которые делали проект — реально крутые. Потом, когда у них спрашиваешь, а работал ли у вас такой человек, получаешь ответ: «Да, в столовой как-то видел».

Татьяна Локтионова: Действительно, присваивание случается, и у нас есть процесс, чтобы это проверить. Что касается проектов, то ещё на этапе калибровки, когда мы показываем клиенту профили 20-30 соискателей, к наиболее желаемым заказчики относят тех, кто работал именно на успешных проектах.

Увы, не всегда компании говорят, что для них важнее. Кандидат мог участвовать в проекте на стадии предпродакшн или на продакшне, а мог прийти в оперируемый проект и поддерживать его жизнь. С моей точки зрения важно, чтобы человек получил опыт на всех этапах разработки. Не важно, где он получил этот опыт. Главное, чтобы успел успешно поработать на живом проекте. Это лучше всего продаётся.

Константин Сахнов: Люди часто приходят на стартовые позиции и говорят: «Я сам ни в одной компании не работал, но делал свою инди-игру». Для меня это тоже показатель, и всегда будет большим плюсом, чем пустое резюме.

Константин Сахнов: Всё очень сильно зависит от компании и её политики. Также у людей есть разные стремления: деньги, имидж, физический комфорт, безопасность и так далее. Нужно смотреть, насколько для человека важны те или иные ценности и сопоставлять их с теми, которые есть в твоей компании.

Важно понимать, удовлетворяет ли кандидата то, что у тебя есть: «У нас атмосфера хорошая, кофеёк приятный, но, например, ДМС нет или денег мало платят». Или, наоборот: «У нас стартап, где денег платят много, но особых удобств нет». Наверное, для крупных компаний, где большинство потребностей может закрываться, это менее актуально, но для средних компаний — это полезный механизм.

Елена Бугакова: На собеседовании спрашиваем, какие сильные стороны человек в себе видит и может их подтвердить. Также выясняем, над чем ему будет интересно работать. Мы подбираем специалиста под конкретный проект и огромный плюс, если человек хочет делать, например, Match-3, потому что ему нравится жанр. Не очень хороший знак, когда человек интересуется в основном оплатой.

Константин Сахнов: Когда люди говорят, что хотят заработать денег в геймдеве, я спрашиваю, не ошиблись ли они с профессией? Ты хочешь, чтобы тебе было весело, интересно, здорово, кайфово работать, но основная твоя ценность — деньги? И ты идёшь в геймдев, где оплата не всегда выше, чем в других сферах IT?

Татьяна Локтионова: Хочу выступить в защиту кандидатов, которые спрашивают о деньгах на первых собеседованиях. Если бы у нас по примеру Запада был прозрачный рынок труда и зарплат, человек понимал, что меньше такой-то суммы он точно не будет получать, что есть понятие квалификации и тебе есть, куда расти, тогда вопрос зарплаты мы могли бы выносить на этап предложения.

У нас же множество контор, которые демпингуют, обманывают, заставляют проходить несколько кругов ада: собеседование с рекрутером, с менеджером, с PM, собственником, инвестором. Плюс, выполнение тестового задания. Компании тратят уйму времени, после чего предлагают условную тысячу долларов зарплаты, при том, что сейчас кандидат получает 2 тысячи. Заметим, они сами его хантили. Потом говорят: «Зато у нас атмосфера!». Конечно, человек с опытом будет уточнять вилку зарплат на входе, чтобы не тратить своё время на тех, кто продолжает так работать.

Если говорить о том, как лучше проводить собеседования нанимающим менеджерам, то мой посыл такой — пожалуйста, готовьтесь к собеседованиям. Точно так же, как вы не понимаете кандидатов, которые приходят, не поиграв в ваши игры, они не понимают, когда вы не изучили их резюме, не прочитали их сопроводительное письмо и не посмотрели, что они делают. Готовьте план собеседования.

Всегда круто сказать, что сейчас мы поговорим на общие темы, потом пройдёмся конкретно по вашим проектам, затем будут общеорганизационные вопросы, и через 40 минут или час закончим. В конце у вас будет возможность задать вопросы, которые возникнут по ходу. Заучите эту фразу и следуйте ей. Тем самым, вы поможете кандидату меньше нервничать, а чем меньше он будет волноваться, тем лучше раскроется.

Не опаздывайте на собеседования и проявляйте уважение к кандидату, даже если он проявляет признаки шизофрении. Неоднократно собеседовала таких кандидатов, и почти сразу понятно, когда человек психически нестабилен. Как ни странно, в основном это были геймдизайнеры.

Следующий важный момент — не устраивайте допросы, стройте беседу. Вы же общаетесь со своим будущим коллегой. Ещё один небольшой совет: сразу отказывайте нерелевантным кандидатам. Нанимая в Values Value, я могу отказать прямо на собеседовании. Понимаю, что заложила час времени на интервью, и к середине вижу, что дела не будет. Тогда я говорю: «Мы тебе скорее всего откажем. Давай не будем терять время впустую, а оставшиеся 30-40 минут ты задашь вопросы, которые помогут тебе развиться или выскажешь свой фидбэк». Так вы получите суперлояльного кандидата, который, прокачавшись, захочет к вам вернуться.

Татьяна Локтионова: Я сейчас, возможно, обижу кого-то из своих клиентов, которые принципиально не дают обратную связь. Но считаю, что это неуважение к кандидату, как к классу. Компании строят HR-бренд — вот в чём вся боль. Они вкладывают огромные деньги в то, чтобы сделать крутой сайт, ездят на все конференции, дарят подарки партнёрам. Но ведь основной бренд работодателя строится на том, как вы ведёте себя с кандидатами, и какой у вас шлейф отзывов по рынку.

Сколько есть компаний, у которых очень красивая картинка и офисы дизайнерские, но при этом они совершенно не уважают своих кандидатов? В итоге, у них очень плохой бренд работодателя.

Кандидатам я бы хотела сказать: ребята, пожалуйста, не расстраивайтесь, когда вам отказывают. Когда вы не подходите компании, часто означает, что и компания не подходит вам. Вы бы потеряли несколько месяцев, а то и лет своей жизни, работая не в той среде.

Константин Сахнов: Как преподаватель, должен покаяться, часто затягиваю с фидбэком. У меня условно 40 учеников, каждый из которых сделал работу, потратил на неё неделю времени, не фуллтайм, конечно, но вечерами. Чтобы проверить 40 этих работ и дать качественный фидбэк у меня уйдёт половина от суммарного времени, которое потратили они. Естественно, студенты получают фидбэк не через неделю, а через месяц. Может ли быть так, что игровые компании рассуждают так же?

Татьяна Локтионова: Да. И это одно зло, против которого я борюсь — тестовое задание без собеседования с HR. Нельзя отсеивать кандидатов по тестовым заданиям. Если вы будете весь входящий поток прогонять через тестовое (а у нас многие любят давать тестовое на 40 часов), конечно, вы своё время сэкономите. Но вы же не даёте фидбэки. Нет, есть компании, которые дают шикарные фидбэки, но большинство работают по принципу «выполнил — в стол».

Получается, что вы настолько не цените кандидатов и рынок, что готовы тратить 40 часов времени двадцати, тридцати или сорока человек, и не готовы тратить свое время, чтобы провести собеседование и понять, подходит ли вам кандидат по софт-скиллам и по культуре. Сделайте хотя бы минимальный скриннинг, чтобы определить, самозванец он или нет, и потом уже давайте тестовое задание. Вам придётся проверять не 40 тестовых заданий, а десять. Нерелевантные кандидаты отсеются, и вы сможете дать оставшимся максимально глубокий фидбэк.

По поводу того, что ты посыпал голову пеплом, Константин. Ты же перед ними извиняешься? Студенты знают, что ты загружен? Что мешает компании извиниться и сказать, что мы не обещаем дать быстрый фидбэк, но в конце месяца наш нанимающий менеджер вам все объяснит. Или если мы делаем вам оффер, то предлагаем пять минут времени на встрече с нанимающим менеджером для обсуждения тестового задания. Это же настолько просто. Это элементарное уважение к рынку.

Константин Сахнов: Пару раз был как кандидат на таких собеседованиях. Довольно забавно: я был один, а против меня шесть человек. Если бы встретился с ними в Бутово, то убежал бы. Люди были крепкие, видно, что давно геймдизайном занимаются.

Как представитель работодателя, не совсем представляю, зачем геймдизайнера подвергать стрессу. Я же не смогу увидеть его настоящие мысли, настоящие навыки. Он же встанет в защитную позицию и будет стараться показывать только лучшие свои качества, я лишь хуже пойму человека, а у него создастся негативное впечатление о компании.

Татьяна Локтионова: Я категорически против стресс-собеседований, и тоже однажды была жертвой одного из них (привет харьковской компании Nix Solutions). Они вывели меня из себя, хотя я держала лицо все два часа, которые длилось интервью. Вышла оттуда, и у меня была истерика. Это абсолютно отвратительно, низко и гадко.

Не понимаю тех рекрутеров, которые соглашаются проводить стрессовые интервью в геймдев-компаниях. Ладно бы мы нанимали продавцов где-то в очень стрессовом окружении, но не в геймдеве!

Такое интервью должно стать для кандидата звоночком. Компания может говорить, что у них всё классно и они работают без овертаймов или находятся в предрелизном состоянии, но, подумайте, если вас проверяют на стресс, значит, он там постоянно. Если такое произошло — бегите! Вставайте прямо посреди этого интервью и уходите. Никто не имеет права вас унижать. Не важно, начинающий вы геймдизайнер или нет.

У профессионального рекрутера первый вопрос должен быть направлен на то, чтобы расслабить кандидата: «Как погода? Как прошли праздники?». Рекрутер всегда должен думать о том, чтобы соискателю было комфортно и минимально стрессово.

Елена Бугакова: Во-первых, это ваши результаты. Бывает, приходят люди и говорят, что они умеют создавать нарратив. Спрашиваешь, есть ли примеры, прототип или хотя бы сюжет. И оказывается, что нет. Они просто считают, что умеют делать нарратив.

Во-вторых, это курсы. Татьяна уже сказала о курсах аналитики. Wargaming делал курс по геймдизайну, на Coursera есть много хороших курсов. Их можно попроходить, чтобы понять, насколько легко вам это даётся, сколько из этого вы знаете. И, конечно, тестовые и собеседования — это очень полезный навык, чтобы понимать, насколько вы в рынке.

Татьяна Локтионова: Ещё стоит посмотреть на западные компании, у которых есть нормально простроенная система менеджмента, где есть профили должностей и люди нанимаются не для замены условного винтика, который занимался одновременно и QA, и геймдизайнером, и локализациями, а под конкретную задачу. У них обычно хорошо прописаны хард и софт-скиллы.

Представьте, кем хотите стать, когда вырастите, через три года. Найдите сайт компаний, в которых хотели бы работать, откройте требования, и выпишите, чего они хотят и требуют.

Второе очень хорошее и отрезвляющее упражнение — найдите геймдизайнеров в LinkedIn из этой же компании и сделайте сводную табличку. Сопоставьте, какие у них есть скиллы, какими навыками они обладают, где учились, какие курсы посещали, какой у них трек карьеры. Так вы всё поймете про себя.

Константин Сахнов: Два года я руковожу отделом геймдизайна Rocket Jump, и мне нужно было сделать так, чтобы сотрудники стали профессиональнее. Первое, что нужно было сделать — понять, что такое «профессиональнее»? Какие критерии вообще? Вторая задача — проверить людей.

Скажу, что многое сделал, но из-за ошибок в видимости реальной работы была большая погрешность. Единственный механизм, который у меня сработал на 100% — сесть и вместе решить задачу. Выяснилось, что кто-то умеет красиво презентовать, но не всегда соответствует по навыкам. А кто-то находился в тени, но ему можно было предлагать решение более крутых задач. Сейчас не возникает вопросов, когда человек просит повышение зарплаты. Иногда я сам прихожу и предлагаю повышение.

Замечу (и это удивительный факт), что многие геймдизайнеры работают не за зарплату. А ведь проще всего управлять людьми, которые больше всего ценят деньги. У нас в индустрии это не работает — тех, кто сильно мотивирован именно деньгами, немного. Больше людей разносторонних, с разными интересами. И если ты не говоришь с ними на одном языке, не выстраиваешь доверительные отношения, сам не доверяешь специалистам, то ожидать от них качественного выполнения работы и самоотдачи не стоит.

Татьяна Локтионова: Константин описал более-менее справедливую и похожую на менеджмент процедуру. Но, вернемся к реальному миру, где в геймдев-компаниях нет нормальной системы оценки хард и софт-скиллов. Есть какие-то аттестации не для того, чтобы понять, кого премировать, а для того, чтобы узнать, кто виноват, кого уволить и кому не повышать зарплату.

Если вы никогда не делали оценку и не хотите тратить много времени на менеджмент, то попросите текущих сотрудников апробировать ваше тестовое задание для новых кандидатов, посмотрите, как они справятся. Это поможет оценить само тестовое и посмотреть, как его выполняют текущие сотрудники. Также спросите человека напрямую, как он себя оценивает, спросите менеджера, как ему работается с коллегой. Вариантов много, вопрос в том, насколько они системные и не вредящие системе.

Константин Сахнов: Интересный тезис относительно «спросите у менеджера». Часто сталкивался с тем, что руководители прикрывали своих сотрудников. Мы сами их этому учим: защищайте своих людей, отстаивайте их интересы. Руководители хотят показать свою команду в лучшем виде, чтобы продемонстрировать, какие они сами молодцы. Эта проблема тоже решается доверием.

Елена Бугакова: Мы сами очень плотно работаем с каждым новым сформированным отделом геймдизайна. И периодически спрашиваем у заказчиков, как им с их стороны работается с нашими ребятами. Но они не будут сами приходить и говорить, что что-то не так. Приходится задавать вопросы.

Константин Сахнов: По поводу аттестации хотел прокомментировать. Лично пробовал проводить аттестации геймдизайнеров и столкнулся с массой проблем. Люди думают, что их оценивают, и после этого будут принимать какие-то решения.

Татьяна Локтионова: Конечно, за любой оценкой или аттестацией должно следовать управленческое решение, такое как пересмотр зарплаты в любую из сторон. Это абсолютно естественно.

Константин Сахнов: Но мы-то хотим быстро узнать уровень знаний, а человек боится. Чтобы держать сотрудников в поле зрения, аттестация не поможет.

Константин Сахнов: У нас испытательный срок стандартный — три месяца. Что касается геймдизайнеров, то в этой сфере такое случается нечасто. Из 10 человек, которых мы наняли, только одного уволили во время испытательного срока, и не жалеем об этом.

Татьяна Локтионова: Поиграть в игры компании и конкурентов, почитать о студии, посмотреть, чем она живёт, полистать её Instagram, чтобы понять, с каким настроем ты туда пойдёшь. Возможно, изучить профиль человека, который будет проводить собеседование. В целом, нужно понимать и реалистично оценивать свои силы, не выпендриваться и не недооценивать себя.

Елена Бугакова: Ну и вакансию нужно изучить и понять, какие навыки в данный момент нужны компании, и почему именно вы ими обладаете.

Татьяна Локтионова: Мне нравится, что стало появляться всё больше портфолио геймдизайнеров. Они очень наглядны, их не так сложно сделать. Чтобы облегчите себе поиски работы, делайте такое портфолио.