Саратовская Система за Рубежом

Продолжаю собирать материалы по менеджменту.

А заодно клепаю мемы по теме:

Меня пугает количество "мусорных действий", которые мы совершаем ежедневно.

OCRFeeder - неплохая программа, но она не открывает PDF по-дефолту. Для того, чтобы импортировать PDF надо зайти в File -> Import PDF

Далее, когда выбираешь текст, а потом таблицу, то программа кидает тебя в начало документа. Приходится скроллить назад.

OpenShot - не сохраняет настройки экспорта.

Купил себе новую, эргономичную мышку. Она оказалась короче на пару сантиметров, чем мне бы этого хотелось. Колесико находится в странном месте. Не хватает дополнительных кнопок около мизинца, но RGB подсветка слепит будь здоров.

Начал сдирать защитные наклейки со дна - оторвал тамошнюю резинку.

Ubuntu не распознал дополнительные клавиши. Пришлось устанавливать Input Remapper. С ним тоже пришлось париться.

Повесил на доп. кнопку переключение языка - слетел стандартный Shift + Alt.

Еще решил в подарок купить умные часы. Оказалось, что у Xiaomi есть (как минимум) два приложения для их часов: Zepp и Mi Fitness. При сканировании QR-кода камера, изначально, не смогла настроить резкость. Оказывается, приложение распознает QR только при ярком освещении. Мы там чуть не поругались пока искали причину.

А еще, некоторое время назад, я купил дорогую гейзерную кофеварку. В первый же день оторвался клапан и ситечко не плотно прилегает к отделению для воды. Хорошо, что осталась фум лента после ремонта туалета. Обмотал, ввернул - сито норм, а вот клапан требует дополнительных вложений.

DTF редактор понимает английскую орфографию, но не русскую.

Переключился на Wayland. Нормально заработал Drive, но слетел Steam.

Что за жизнь?!

Редакционный совет Библиотечки по надежности и контролю качества промышленной продукции: Астафьев А. В., Берг А. И., Бруевич Н. Г., Вескер Б. А., Гличев А. В., Гнеденко Б. В., Дубовиков Б. А. (пред. Совета), Золотухин Ю. А., Кубарев А. И., Кугель Р. В., Лямии Б. Н., Маликов И. М., Мартынов Г. К. Панфилов Е. А., Проников А. С., Разумов Н. А., Решетов Д. Н., Соловьев А. Д., Сорин Я. М., Улинич Р. Б., Ходов Е. М., Шор Я. Б., Шухгальтер Л. Я., Яманов С. А.

Свыше десяти лет назад на машиностроительных предприятия Саратова была разработана система мероприятий по повышению качества и надежности выпускаемой продукции, которая в последние годы стала находить все более широкое распространение и за рубежом.

В этой брошюре излагается сущность саратовской системы и рассказывается об опыте ее применения в Соединенных Штатах Америки, о том, какую роль она там играет в улучшении организации производства, в повышении качества и надежности выпускаемой продукции. Некоторые стороны организации производства по этой системе за рубежом несомненно представляют интерес и для нас.

Брошюра рассчитана на широкий круг работников промышленности и органов стандартизации, занимающихся решением практических вопросов повышения качества продукции на предприятиях Советского Союза.

Предлагаемая вниманию читателей брошюра «Саратовская система за рубежом» — первая из серии брошюр популярной библиотечки по надежности и контролю качества промышленной продукции, издаваемой в соответствии с приказом Председателя Комитета стандартов, мер и измерительных приборов при Совете Министров СССР № 45 от 20/11—67 г.

Вряд ли нужно доказывать актуальность подобной библиотечки сейчас, когда повышение качества, надежности и долговечности изделий стало одной из центральных задач развития экономики. Большую роль в решении этой задачи призвана сыграть разработанная на предприятиях Саратовской области система мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.

Обсудив в ноябре 1967 г. вопрос об усилении работы по внедрению этой прогрессивной системы, Центральный Комитет КПСС в своем постановлении отметил, что многолетняя практика применения системы промышленными предприятиями Саратовской и других областей убедительно доказывает ее высокую эффективность и большую роль в ускорении технического прогресса, повышении надежности и долговечности изделий,

Высокая эффективность Саратовской системы подтверждается не только ее применением на тысячах предприятий нашей страны, но и все более широким ее распространением за рубежом и особенно в Соединенных Штатах Америки,

Правда, в США и других капиталистических странах эта система называется иначе, однако все ее основные положения заимствованы из нашей Саратовской системы. Многочисленные примеры, приводимые в настоящей работе, служат убедительным доказательством этого,

Интересно отметить, что использование принципов бездефектного труда приобрело в США универсальный характер. Программа «Zero Defects», как ее именуют за рубежом, находит сейчас применение не только на промышленных предприятиях, не только в научно-исследовательских и конструкторских бюро, но и во многих сферах управления и обслуживания.

Брошюра А. В. Лебедева «Саратовская система за рубежом» как и последующие издания библиотечки по надежности и контролю качества, представляет большой интерес для широкого круга работников народного хозяйства и, в первую очередь, для тех, кто принимает непосредственное участие в решении важнейшей проблемы технического прогресса — проблемы повышения качества и надежности промышленной продукции.

Председатель Межведомственного Научно-технического Совета по проблеме надежности, долговечности и контроля качества промышленной продукции

Академик А. И БЕРГ

На каждом этапе хозяйственного строительства наша партия и правительство выдвигали центральную задачу, успешное решение которой обеспечивало дальнейший подъем экономики страны, ускорение технического прогресса. Такой задачей в настоящее время является всемерное повышение качества выпускаемой продукции.

Актуальность этой задачи подчеркивается в ряде важнейших документов. В резолюции ХХШ съезда КИСС по отчетному докладу Центрального Комитета партии говорится: «Съезд ставит как одну из наиболее актуальных задач коренное улучшение качества выпускаемой продукции, удлинение срока службы машин, обеспечение их более надежной работы... ».

Однако было бы неправильно думать, что проблема повышения качества приобретает первостепенное значение лишь в нашей стране. Она становится сейчас одной из важнейших проблем во всех промышленно развитых странах. В США создана специальная Американская организация по контролю качества. В программе этой организации говорится, что «непрерывная борьба за повышение качества и надежности — дело национальной гордости». Ежегодно в стране проводятся национальные конференции по контролю качества.

Организованная в 1966 г. конференция называлась «Качество — национальная гордость — международное сотрудничество». В 1967 г. проводилась конференция под девизом «Качество — сердце Америки».

В Англии создан Национальный совет по качеству и надежности. В 1964 г.в стране был проведен первый, а в 1966 г. второй «Год качества и надежности». Цель организуемой кампании — обеспечить получение оптимального качества и надежности выпускаемых изделий, сделать проблему качества и надежности делом каждого.

В целях повышения качества выпускаемой продукции в Японии уже в течение нескольких лет ежегодно проводятся специальные «месячники качества». С 1 по 30 ноября 1966 г. был проведен уже седьмой такой месячник; он проходил под лозунгами: «Гарантия прибыли при контроле качества» и «Контроль качества и выгоды потребителей».

В 1957 г. была создана Европейская организация по контролю качества, в которую вошли 11 европейских стран. Эта организация ежегодно проводит конференции по вопросам качества продукции. В июне 1966 г. в Стокгольме была проведена десятая конференция.

В сентябре 1965 г. в Роттердаме открылся Международный Центр качества, где будут постоянно демонстрироваться последние достижения науки и техники в области улучшения качества продукции и его контроля.

Чем же объясняется столь большое внимание в мире проблеме качества? На это существует ряд причин.

Качество любого изделия определяется совокупностью свойств, характеризующих его пригодность для использования по назначению. В число этих свойств входит и надежность. Чем сложнее и совершеннее становятся современные технические устройства и системы, чем более ответственные функции они выполняют, тем большее значение приобретает надежность их работы. Надежность становится важнейшим, решающим свойством, характеризующим качество современной техники. Чтобы показать это нагляднее, приведем лишь два примера.

На автозаводе имени Лихачева была создана автоматическая линия для обработки крышек блоков цилиндров двигателя. В этой линии 59 станков. Чтобы привести в движение станки, транспортеры, накопители деталей и управлять работой всех этих устройств, требуется 150 электродвигателей, около 1000 различных реле, 9000 конечных выключателей, 450 электромагнитов, 165 магнитных пускателей. В течение часа на линии совершается около 400 тысяч переключений. Простой расчет показывает, что если каждая пара контактов на 100 тысяч переключений откажет хотя бы один раз, то через каждые четверть часа один из станков будет останавливаться. В результате, из-за недостаточной надежности отдельных элементов линии огромный экономический эффект, который должно было бы дать ее применение, будет сведен на нет.

Другой пример. Наша промышленность в состоянии изготовлять сейчас для строящихся электростанций турбины огромной мощности —в 500000, 800000 киловатт и более. Чтобы судить о чрезвычайной сложности этих блоков, достаточно привести следующие цифры. Производительность котлоагрегата для блока мощностью 6500000 киловатт достигает 1600 тонн пара в час. В его топке будет ежечасно сжигаться около 200 тонн топлива. Высота и объем топочного пространства таковы, что внутри топки можно свободно разместить семиэтажный дом. Поверхность нагрева котла образуется системой стальных труб общей длиной приблизительно 470 километров. Трубы имеют 70 тысяч сварных соединений.

Казалось бы, какое может иметь значение, что, допустим, 0,5 всех сварных швов окажутся низкого качества. А ведь это означает разновременное повреждение 350 швов и, возможно, такое же число аварийных остановок всего блока огромной мощности. Так, даже самые незначительные нарушения качества могут привести к тому, что мы окажемся не в состоянии воспользоваться последними достижениями науки и техники в области турбостроения, не сможем использовать такие мощные турбины.

Мир переживает сейчас эпоху подлинной технической революции. Развитие науки и техники позволяет создавать технические устройства и системы невиданной сложности и совершенства. Но ни одно из них нельзя полноценно использовать, если их работа зависит от капризов малонадежной аппаратуры. Вот почему вопрос надежности, а следовательно и качества, как говорит виднейший советский ученый, акад. А. И. Берг, «самый важный из всех вопросов технического прогресса».

Важнейшее значение, которое приобретает сейчас повышение качества и надежности выпускаемой продукции, обусловливается и ростом массовости производства. При все возрастающих масштабах общественного производства даже самый незначительный процент брака приводит к огромным потерям. На совместной конференции Американской и Европейской организаций по контролю качества приводились такие цифры. Валовая продукция стран Европейского экономического сообщества и Европейской ассоциации свободной торговли оценивалась в 1962 г. в 423 млрд. долларов, из них на долю промышленности приходилось 200 млрд. долларов. Потери из-за выпуска изделий низкого качества составили 10% всей промышленной продукции, т. е. 20 млрд. долларов.

По подсчетам Британского национального совета по качеству и надежности повышение качества продукции во всех отраслях промышленности страны может дать ежегодную экономию в 350 млн. фунтов стерлингов.

Таким образом, международное значение проблемы качества и надежности является естественным результатом роста общественного производства, ускорения технического прогресса.

Конечно, борьба за высокое качество продукции как у нас, так и за рубежом велась и раньше. Но как она была организована?

Основная ответственность за качество выпускаемой продукции возлагалась на отделы технического контроля. Забракуют ли готовое изделие в торговой сети, поступит ли на завод рекламация от потребителей — в первую очередь выясняли, кто из работников ОТК проверял это изделие и спрашивали с него за обнаруженные дефекты. А фактический виновник — исполнитель, изготовлявший изделие, оставался в стороне.

Мог ли такой порядок обеспечить повышение качества выпускаемой продукции? Конечно, нет. Ведь даже самый добросовестный контролер, используя самые совершенные средства контроля, не всегда мог вскрыть все дефекты изделий. Ныне не редкость встретить технические устройства, состоящие из тысяч, а иногда и десятков и даже сотен тысяч весьма сложных и точных деталей, изготовление каждой из которых требует по нескольку десятков различных операций. Так, например, для того чтобы изготовить современный авиационный двигатель, необходимо выполнить более 100 тысяч операций, почти половину из которых составляют контрольные. Как бы велик и квалифицирован ни был контрольный аппарат, он часто не в состоянии охватить огромный объем выполняемых на всех стадиях работ, и тем труднее контролеру обнаружить в готовых изделиях все скрытые дефекты. Положение еще больше осложняется тем, что последствия многих дефектов начинают сказываться лишь в процессе эксплуатации изделий, т. е. когда они уже вышли за ворота завода.

Но если контролеру и удавалось вскрыть все имевшиеся дефекты, он был в состоянии лишь правильно оценить качество изделия и предотвратить поступление к потребителям недоброкачественной продукции. Но ни изменить, ни повысить качество он не мог, так как оно создается не в процессе контроля, а в процессе изготовления изделия.

Качество любого изделия является следствием качества труда его создателей — конструкторов, технологов, рабочих. Следовательно, для того чтобы непрерывно улучшать качество выпускаемой продукции, нужно прежде всего управлять качеством труда людей, создающих эту продукцию. Между тем до последнего времени основное внимание уделялось не качеству труда, а лишь качеству готовой продукции, т. е. не причинам дефектов, а их следствию. Такое положение приводило к тому, что у многих рабочих, мастеров, начальников цехов начинало складываться принципиально неправильное представление об их ответственности за результаты своего труда. Они рассуждали так: наше дело лишь изготовлять продукцию, а отвечать за ее качество — обязанность работников ОТК. Этому способствовала и существовавшая на большинстве предприятий практика приемки готовой продукции. Какой же была эта практика?

Закончив изготовление партии деталей или изделий, рабочие обычно предъявляли их контролерам ОТК, не проверив сами качества своей продукции, не устранив имевшихся в ней дефектов и отклонений от требований технической документации. При таком порядке наличие в изделиях, предъявляемых ОТК, дефектов и недоделок и возврат изделий исполнителю для доработки рассматривались почти как нормальное явление. Приемка ОТК готовых изделий с первого же предъявления становилась редким случаем.

Чаще приходилось наблюдать такую картину. Сдается в ОТК, скажем, зуборезный станок. Проверяя его, контролер устанавливает, что отверстия под залив масла не окрашены, крышка масленки не закрывается (ослабла пружинка), суппорт имеет люфт выше положенного и т. д. Вместо того чтобы сразу вернуть станок на доработку, ОТК продолжает его проверять, составляя подробную ведомость всех обнаруженных дефектов (таких дефектов, больших и малых, часто набирается по нескольку десятков, а для сложных машин и устройств — и по нескольку сотен).

Заполнив дефектную ведомость, контролер возвращает станок исполнителю на доработку. После устранения замеченных дефектов станок вторично предъявляется ОТК. Часто при вторичной проверке обнаруживались новые дефекты. Контролер в этом случае составлял так называемую ведомость дефектов вторичного предъявления и вновь возвращал изделие на доработку. Круг движения изделий от исполнителя к контроллеру и обратно вновь и вновь повторялся, а изделие обрастало целой кипой дефектных ведомостей.

Так как дефекты в предъявляемой к сдаче продукции считались обычным явлением, их причины зачастую не изучались. Вместо тщательного анализа каждого случая возврата ОТК изделий и принятия мер, исключающих возможность повторения дефектов в будущем, все внимание сосредоточивалось на механическом устранении обнаруженных дефектов.

Но дефектов часто бывало так много, что исполнитель уже не мог справиться с их устранением без ущерба для выполнения текущей программы. Поэтому для доработки изделий на многих предприятиях организовывались специальные бригады, участки и даже цехи. В результате получалось так, что одни допускали дефекты, другие их устраняли, а ответственность за низкое качество продукции нес третий — контролер, проверяющий продукцию.

Такое положение в большинстве случаев узаконивалось действующими техническими условиями и применяемой технологией, которые предусматривали первое и повторное предъявления продукции ОТК, а во многих случаях и повторное предъявление готовых изделий заказчику с заполнением в каждом случае дефектных ведомостей. Бланки дефектных ведомостей и ведомостей дефектов вторичного предъявления печатались типографским способом. Таким образом, сами технические условия, являющиеся обязательным для производства документом, по существу, устанавливали, что дефекты в изготовленной продукции — явление неизбежное. А раз так, то многие рабочие и мастера не считали для себя зазорным, что в изготовленных ими деталях или изделиях контролеры обнаруживали дефекты.

Наличие в изделиях большого количества дефектов и отклонений от требований технической документации приводило к тому, что технические службы предприятий ежедневно рассматривали и оформляли временные разрешения на сдачу ОТК изделий, изготовленных с теми или иными отступлениями от чертежей и технических условий. Что представляли собой эти так называемые листки отклонений?

Допустим, рабочий расточил станину с отклонением от допуска. По правилам ее нужно выбросить, но главный инженер созывает комиссию — главного технолога, главного конструктора, начальника цеха и представителя ОТК, — чтобы решить, нельзя ли все же как-нибудь пропустить эту станину. В результате обсуждения принимается решение: станину пропустить, но внести изменения в соответствующие чертежи — сделать (если «просажено» отверстие для шпинделя) шпиндель полнее на одну десятку. Вот тут-то и составляется листок отклонений от чертежа и технических условий. Часто на одно изделие составлялись десятки подобных листков.

Так как и после второго и даже после третьего предъявления готовых изделий часто оставались те или иные дефекты, у контролеров и заказчика было много претензий к качеству продукции. Рассмотрение этих претензий, споры о значимости каждого дефекта и возможности приемки изделий с имеющимися отклонениями от установленных требований отнимали у руководящих инженерно-технических работников массу времени. Ведь даже для оформления любого листка отклонений требовалось собрать подписи пяти-шести руководящих работников предприятия, и каждый из них, прежде чем поставить свою подпись, должен был вникнуть в суть вопроса и оценить возможность отклонения.

Все это приводило к тому, что руководящие инженерно-технические работники предприятий стали тратить все больше времени на рассмотрение вопросов, связанных с наличием в изготовляемой продукции тех или иных дефектов, вместо того чтобы сосредоточить все внимание на решении главной задачи — как обеспечить изготовление продукции без каких бы то ни было дефектов.

Но хуже всего было, конечно, то, что подобная узаконенная практика сдавать ОТК непроверенную продукцию не только не способствовала воспитанию у исполнителей чувства высокой ответственности за свою работу, но по существу прививала им терпимое отношение к низкому качеству своего труда, и, следовательно, не могла обеспечить повышение качества изготовляемой продукции.

Совершенно по-иному ставится вопрос при внедрении системы организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления. Система эта была разработана в 1955 г. на машиностроительных предприятиях Саратова, и потому ее часто называют просто саратовской системой. Ее создатели исходили из того, что обеспечить неуклонное повышение качества выпускаемой продукции можно только посредством управления качеством труда исполнителей — рабочих, конструкторов, технологов. Но если мы научились в совершенстве управлять количеством труда, если у нас имеются для этого совершенно конкретные, легко контролируемые показатели — нормы выработки, планируемый объем и сроки выпуска продукции, то ‘как управлять качеством труда, какие показатели, какие измерители использовать для его оценки? До последнего времени таких показателей не было.

Важнейшей заслугой саратовцев явилось установление совершенно определенного, конкретного показателя качества труда — процента сдачи изготовленных изделий с первого предъявления, т. е. без единого дефекта.

Мы видели, что при старых методах контроля исходили из того, что какое-то количество дефектов в изготовленной продукции неизбежно. Саратовцы задумались: так ли это? Тщательно проанализировав все возможные причины брака или дефектов, они пришли к убеждению, что добиться изготовления любых изделий без дефектов, а следовательно и обеспечить их сдачу с первого предъявления, можно, но для. этого требуется осуществить целую систему согласованных мероприятий. Не отдельные мероприятия, как это часто делалось на многих заводах, и даже не сумму мероприятий, а именно систему мероприятий.

Каковы же основные положения этой системы? Первым, исходным положением саратовской системы является полная ответственность самих исполнителей за качество изготовляемой ими продукции.

Мы уже говорили, что в изделиях бывает немало дефектов, которые даже самый опытный контролер не всегда может обнаружить. Возьмем, к примеру, мебель. Потребители часто жалуются на ее недостаточную прочность и долговечность. Причин этому может быть много. Допустим, рабочий вместо того чтобы завинтить шурупы, скрепляющие стул, просто забьет их молотком, сэкономив таким образом время. Всегда ли контролер сумеет обнаружить это? А ведь ясно, что стул, в котором шурупы не завинчены, а просто забиты, гораздо скорее начнет расшатываться.

Совершенно очевидно, что лучше всех знать истинное качество каждого изготовленного изделия, все его не только явные, но и скрытые дефекты, любые допущенные при его обработке ошибки и отклонения от технологии может лишь непосредственный исполнитель — рабочий, изготовляющий это изделие. Поэтому, согласно принятой системе, каждый исполнитель, прежде чем предъявлять ОТК изготовленные им изделия, обязан сам тщательно проверить их качество и устранить все дефекты и отклонения от чертежей.

Массовый контроль исполнителями качества своей работы, неукоснительное соблюдение ими технологической дисциплины — важнейшее требование системы бездефектного изготовления продукции. Естественно, что добиться неуклонного выполнения такого требования нелегко; для этого требуется не только проведение систематической воспитательной работы, но и осуществление ряда дополнительных мероприятий.

Прежде всего в корне изменяются условия сдачи изготовленной продукции ОТК. По новой системе при обнаружении в деталях, узлах или изделиях первого же дефекта контролер ОТК обязан немедленно прекратить их приемку и вернуть всю партию исполнителю на перепроверку и доработку. Из технической и технологической документации исключаются все указания относительно разбраковки ОТК предъявляемой продукции и составления соответствующих дефектных ведомостей. Руководящим работникам предприятия запрещается оформлять временные разрешения на сдачу деталей, узлов и изделий, имеющих те или иные дефекты или изготовленных с отступлениями от технической документации.

Таким образом, при саратовской системе полностью исключается применение дефектных ведомостей и каких бы то ни было листков отклонений.

Предъявить ОТК партию изделий вторично в новых условиях становится уже не так просто, как раньше. Исполнитель должен не только устранить все имеющиеся недостатки, но и дать объяснение начальнику цеха об их причинах. К повторной проверке отдел технического контроля принимает продукцию только по записке начальника цеха, в которой должно быть указано, чтоб сделано для устранения дефектов и исключения возможности повторения их в будущем. Если и после этого обнаружится дефект хотя бы одной детали, начальнику цеха придется объясняться с директором завода.

Третий раз предъявить продукцию ОТК начальник цеха может только с письменного разрешения директора предприятия.

Однако дело не только в ужесточении условий предъявления и сдачи изготовленной продукции ОТК. Новая система предусматривает неотвратимость ответственности каждого исполнителя за любое нарушение технологической дисциплины, за любой случай изготовления некачественной продукции. Это имеет огромное воспитательное значение. Действительно, можно самым суровым образом наказать на предприятии какого-нибудь одного бракодела, устроить над ним даже показательный суд. Но каким бы суровым ни был приговор суда, если остальные исполнители, допускающие дефекты в изготовляемых ими изделиях, будут оставаться безнаказанными, вряд ли одно такое мероприятие даст должный эффект. Другое дело, когда на предприятии созданы такие условия, при которых ни один случай изготовления изделий низкого качества, ни один случай возврата продукции ОТК не может остаться незамеченным и обязательно повлечет за собой ту или иную меру воздействия.

Дело не в том, чтобы воздействие было суровым. Пусть это будет в отдельных случаях простая беседа с виновным его товарищей по бригаде или цеху. Важно, чтобы любое нарушение требований к качеству изготовляемой продукции немедленно вскрывалось, предавалось гласности, привлекало к себе внимание общественности.

Наличие простых и наглядных показателей, позволяющих оценивать и сравнивать качество труда каждого исполнителя, неотвратимость ответственности за любой допущенный дефект в изготовляемом изделии не могли не способствовать резкому улучшению качества выпускаемой продукции.

Однако появление тех или иных дефектов в изделиях может объясняться не только виной рабочего, но и неточностью в технической документации, несовершенством технологии, плохим состоянием оборудования или другими недостатками организации производства. Так, в свое время в станках, изготовляемых краснодарским заводом имени Седова, часто обнаруживались пороки, недопустимые для изделий высокого класса точности. Долго не могли найти причину этого. На совесть обрабатывали детали станочники, высокий класс точности обеспечивали сборщики, а от потребителей продолжали поступать жалобы.

Когда, начав борьбу за бездефектное изготовление продукции, станочники и сборщики вместе с технологами и конструкторами тщательно исследовали возможные причины недостатков в работе станков, они установили, что на механическую обработку подавались отливки базовых деталей, процесс старения которых еще не завершился. Решили создать достаточный запас базового литья, строго соблюдая процесс его старения. Для естественного старения выставили станины, корпуса суппортов и другое литье. Поперечины, ползуны подвергли искусственному старению, нагревая и затем постепенно давая им остыть в специальной печи. И результат не замедлил сказаться — качество станков заметно повысилось.

Таким образом, успешное решение задачи повышения качества выпускаемой продукции требует не только безусловной ответственности за свою работу каждого рабочего, но и постоянного, систематического совершенствования производственно-технической базы. Основой успешного применения саратовской системы должны служить передовая технология и новейшая техника, обеспечивающие бездефектное изготовление продукции на каждом рабочем месте, на любом участке, на всех стадиях производства.

Требование постоянного совершенствования производственной базы не является новым, однако при внедрении Саратовской системы необходимость его становится особенно очевидной. Отказ от порочной практики, допускающей всякого рода временные отклонения от утвержденной технологии, неизбежно ведет к повышению производственной и технологической дисциплины, вынуждает инженерно-технический состав предприятий постоянно совершенствовать технологические процессы, изыскивать возможности применения наиболее прогрессивной технологии. При новой системе стали гораздо больше уделять внимания состоянию оборудования, инструмента и приспособлений. На многих заводах были пересмотрены сроки контроля мерительных и режущих инструментов и приспособлений. Если раньше калибры индикаторного типа, скажем, проверяли через сутки, то сейчас — каждую смену. Фасонный режущий инструмент стали контролировать под микроскопом два раза в смену.

Причиной ненадежной и недолговечной работы изделий нередко оказывались и недостатки проектирования, ошибки и неточности в конструкторской документации. Когда при переходе к системе бездефектного изготовления продукции на заводах занялись особо тщательно проверкой всей технической документации, это выявилось с полной наглядностью.

На предприятиях Саратова проанализировали характер изменений в чертежах, получаемых от конструкторских бюро и научно-исследовательских институтов. Было просмотрено несколько десятков тысяч таких изменений, причем выяснилось, что около 60% их вызывалось простой небрежностью исполнителей, элементарными арифметическими и чертежными ошибками.

Ошибки, допущенные конструкторами в технической документации, часто приводили к изготовлению деталей и изделий низкого качества или к прямому браку. Так, на заводе электротермического оборудования заготовители нарубили однажды 12 швеллерных стоек, каждая из которых оказалась на 100 мм короче требуемой длины из-за неправильно указанного в чертеже размера.

Любая новая машина, аппарат, прибор рождаются за чертежной доской. От того, насколько хорошо продумана конструкция и схема изделия, насколько тщательно и безошибочно изготовлена вся необходимая конструкторская документация, в значительной степени зависит качество изготовляемого изделия, его надежность и долговечность в эксплуатации.

Как уже указывалось, исходным положением саратовской системы является полная ответственность исполнителей за качество изготовляемой продукции. Теперь мы может расширить и уточнить это положение. Когда говорится об ответственности исполнителей, имеются в виду не только рабочие, но и инженерно-технические работники, те, кто проектируют изделие, разрабатывают технологические процессы, конструируют оснастку, руководят производством.

Иначе и быть не может. Проектировщики должны отвечать за точность и безошибочность чертежей, технологи — за совершенствование и оснащение производства и т. д. Только при этих условиях можно предъявлять высокие требования к непосредственным изготовителям продукции — рабочим.

Итак, новая система, родившаяся на промышленных предприятиях, становится применимой и для конструкторских бюро, и научно-исследовательских институтов, для всех работников, участвующих в создании любой продукции. «Бездефектность труда и сдача его результатов с первого предъявления — основа саратовской системы, — пишет Б. А. Дубовиков, руководитель группы работников, создавших эту систему. — Сдача результатов труда с первого предъявления — принципиально новый показатель, позволяющий количественно измерять качество труда рабочих, конструкторов, технологов — работников любых профессий, участвующих в создании изделий».(1)

Мы подчеркивали, что огромную роль при внедрении саратовской системы имеет постоянное совершенствование производственно-технической базы. Однако как бы тщательно ни были продуманы все мероприятия по совершенствованию производства, как бы полно ни охватывали они весь комплекс вопросов, связанных с обеспечением бездефектного изготовления продукции, они не дадут ожидаемых результатов, если не будут подкреплены строго продуманной, эффективно действующей системой контроля. Такой повседневный, систематический контроль сверху донизу, от директора до рабочего, является неотъемлемой частью системы организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления.

Как же осуществляется практически контроль работы каждого цеха, участка, исполнителя?

Была разработана четкая система экономических показателей, дающая возможность непрерывно проверять результаты борьбы каждого цеха за повышение качества продукции. Деятельность всех цехов анализируется по этим показателям на еженедельных оперативных совещаниях по качеству продукции. На таких совещаниях, получивших название «дня качества», присутствуют все начальники цехов, бюро цехового контроля, технических бюро цехов, руководители всех служб и отделов заводоуправления. «День качества» проводит директор предприятия. О результатах работы цехов и предприятия в целом за отчетную неделю докладывает начальник ОТК. Упоминаемые в докладе начальника ОТК начальники цехов и цеховых технических бюро, в подразделениях которых был обнаружен брак, тут же, по требованию директора, дают исчерпывающие объяснения о причинах брака, называют его конкретных виновников и сообщают о мерах, принятых для предотвращения подобных случаев в будущем. За возврат продукции потребителями и отказ заказчика от ее приемки отчитываются начальники цехов и начальники бюро цехового контроля.

————-

————-

Директор предприятия лично разбирает на этих совещаниях наиболее серьезные случаи изготовления в цехах дефектных изделий, нарушения технологии, отклонения продукции от приемки отделом технического контроля, возврата деталей и узлов из цехов потребителей. Особое внимание уделяется рекламациям потребителей. Каждый случай получения рекламации считается чрезвычайным происшествием и обязательно разбирается на очередном «дне качества» у директора предприятия.

Большое внимание на «днях качества» уделяется также проверке выполнения каждым цехом месячных планов организационно-технических мероприятий. Начальник ОТК информирует совещание о своевременности составления таких планов и их выполнении, а начальники соответствующих цехов дают необходимые объяснения по этому вопросу.

«Дни качества» отличаются от проводившихся раньше совещаний тем, что теперь общие рассуждения о качестве продукции, отвлеченные оценки работы цехов, такие как «цех работал хорошо», «плохо», «улучшил» или «ухудшил» свою работу, заменяются анализом конкретных показателей работы каждой бригады, участка, цеха по обеспечению требуемого уровня качества продукции и сдачи ее с первого предъявления. Это неизмеримо повышает эффективность «дней качества».

Накануне общезаводского «дня качества» во всех цехах проводятся свои цеховые «дни качества». На этих совещаниях начальники цехов при участии мастеров, технологов, начальников бюро цехового контроля, контрольных мастеров и контролеров разбирают по каждой бригаде и каждому участку случаи брака, отклонения продукции отделом технического контроля и заказчиком. В необходимых случаях на такие совещания вызываются и рабочие, допустившие дефекты в. изготовленных ими изделиях. Кроме того, эти случаи сразу же разбираются на рабочем месте виновников и тут же принимаются меры, исключающие их повторение в дальнейшем.

Так при новой системе осуществляется контроль качества продукции. Если учесть, что за ходом выполнения всех мероприятий, направленных на обеспечение требуемого уровня качества, постоянно следят не только администрация, но и общественные организации, достижение бездефектного изготовления продукции становится задачей вполне выполнимой.

Какова же при саратовской системе роль отделов технического контроля, не умаляется ли она? Отнюдь нет. Наоборот, она значительно возрастает, но характер работы ОТК коренным образом меняется. Если раньше работа контрольного аппарата сводилась в основном к разбраковке готовых изделий, то теперь работники ОТК уделяют главное внимание проверке качества работы людей, изготовляющих эти изделия, и условий, в которых производится продукция. Для проверки состояния технологического процесса работники ОТК систематически проводят контроль производства по планам, составляемым и утверждаемым начальником ОТК.

Таковы основные положения саратовской системы бездефектного труда и сдачи его результатов с первого предъявления. Конечно, система эта не создалась сразу в Готовом и законченном виде. Группа работников Саратовского машиностроительного завода во главе с его бывшим директором Б. А. Дубовиковым долго и настойчиво проверяла в производстве все намеченные мероприятия, дополняла их новыми, подвергала строгому научному и техническому обоснованию, прежде чем они оформились в четкую систему организации бездефектного изготовления продукции.

Формирование, отработка системы и проверка ее эффективности продолжались на заводе несколько лет. Уже первый год работы завода по этой системе показал ее высокую результативность. Потери от брака резко снизились, процент готовой продукции, принятой ОТК и заказчиком с первого предъявления, стал значительно выше, чем раньше,

Для того чтобы окончательно убедиться в преимуществах новой системы, надо было проверить ее на ряде заводов с различным характером производства, разным техническим уровнем и т. д. Такая проверка была проведена сначала на 20, а затем на 52 предприятиях разных отраслей промышленности. И здесь результаты применения системы оказались весьма эффективными: повысилось качество изделий, резко пошли на убыль случаи брака и возврата предъявляемых ОТК изделий; сдача продукции с первого предъявления достигла за год 70—80. Только на 20 заводах за два с половиной года было сэкономлено за счет снижения брака более чем 1,5 млн. руб. материалов и 500 тыс. руб. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4, а себестоимость товарной продукции снизилась на 10.3%.

После этого уже не оставалось никаких сомнений в целесообразности широкого распространения саратовской системы и на предприятиях других краев и областей. Система была одобрена в 1963 г. Бюро ЦК КПСС по РСФСР, Советом Министров СССР, Советом Министров РСФСР, высшими органами управления народным хозяйством и президиумом ВЦСПС. В настоящее время она применяется уже более чем на 5000 предприятий страны. По этой системе работают свыше 5 млн. рабочих.

Саратовская система способствовала значительному повышению качества выпускаемой продукции, а также общему улучшению организации производства на внедривших ее предприятиях. На родине системы, в Саратовской области, провели в 1966 г. анализ работы 40 ведущих машиностроительных и приборостроительных предприятий. Установлено, что за три года применения новой системы на предприятиях проделана большая работа, способствовавшая улучшению качества выпускаемой продукции: 12 тыс. единиц действующего оборудования приведены в соответствие с паспортными данными; 125 тыс. единиц оснастки и контрольно-измерительных инструментов пересмотрены и доведены до состояния, удовлетворяющего требованиям технических условий и паспортных данных; усовершенствовано 70 тыс. технологических процессов. В результате проделанной работы резко сократилось число внутрицеховых и межцеховых возвратов продукции из-за дефектов и недоделок. Количество рекламаций от потребителей уменьшилось в 1965 г. по сравнению с 1963 г. более чем в 3 раза. Внедрение системы бездефектного изготовления продукции позволило сэкономить в 1963—1965 гг. около 9 млн. руб.

Систему бездефектного труда стали все более широко применять в конструкторских бюро и научно-исследовательских институтах. Эффективность этой системы убедительно подтверждается опытом работы Ульяновского научно-исследовательского и проектно-технологического института машиностроения. За два года работы института по новой системе процент сдачи технической документации с первого предъявления возрос с 56 до 98$. Повысился технический уровень. проектов, глубже стала предпроектная проработка тем. Институт стал работать более ритмично, что в свою очередь способствовало повышению качества проектирования. Если в первом квартале '1964 г. в отдел контроля было сдано 3,3% работ и в четвертом —47%, то уже в 1965 г. — соответственно 23,8 и 28,3%.

Хорошие результаты были достигнуты и другими научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями, применившими в своей работе принципы системы бездефектного труда. Сейчас у нас в стране с успехом работают по этой системе свыше 300 таких организаций.

Саратовская система оказалась такой эффективной, ее огромная роль в борьбе за повышение качества. продукции столь очевидной, что нет ничего удивительного, что в последние годы она начинает находить все более широкое распространение и в других странах — США, Англии, Франции, Западной Германии, Японии, а также во многих социалистических странах. Конечно, за рубежом эта система не называется саратовской. Программы использования системы бездефектного изготовления продукции, составляемые каждой фирмой применительно к своей отрасли производства, имеют в разных странах различные названия. В США эти программы, как правило, называются «ZD» (ZERO DEFECTS — нуль дефектов, или бездефектность), в ФРГ — «АОF» (Alles ohne fehler — все без дефектов) и т. д. Но, как мы увидим дальше, несмотря на все частные различия в программах разных фирм, все они имеют в своей основе положения, полностью совпадающие с исходными положениями нашей саратовской системы.

Особенно большое значение программам «ZD» придается в США. Об этом свидетельствуют многочисленные высказывания как представителей различных фирм, так и руководящих деятелей Пентагона и членов правительства.

Приведем некоторые из этих высказываний.

Представитель фирмы «Мартин» в Орландо Дж. Холпин пишет в журнале «Industrial Quality Control» (июнь 1966 г.): «Программа «ZD» является наиболее экономичной, продуктивной и действенной из всех программ по улучшению качества продукции, применяемых в экономике в последнее десятилетие».

«По моему мнению программа «О» представляет собой выдающуюся программу повышения качества текущего десятилетия, а может быть и века»,— говорит президент фирмы «MONTGOMERY WARD» Р. Е. Брукер (предисловие к книге Дж. Холпина «Бездефектность — новый подход к проблеме обеспечения качества»).

«Программа «ZD» относится к лучшему, что мне приходилось до сих пор видеть», — к такому выводу приходит директор по качеству фирмы «ROLLS ROYCE» Фр. Никсон.

Генерал-майор Дж. Цирдт, командующий корпусом ракетных войск армии США, говорит: «... с помощью такого инструмента как программа «ZD» мы должны полностью использовать все возможности для того, чтобы укрепить наше ведущее положение в мире» (журнал «Qualitatis controlle», 1966, № 6).

И даже президент США Линдон Джонсон высказал свое отношение к программе «ZD». Так, в своем письме к командующему базой «Ред Ривер» в штате Техас он отмечает: «Программа «ZD» оказывает нам своевременную поддержку в стремлении исключить лишние расходы, связанные с выполнением программ Правительства. Я имею в виду производство бездефектной продукции, т. е. правильное выполнение работы с первого раза, как наилучшее средство получения наибольших результатов от каждого доллара, который мы должны расходовать» (из книги Дж. Холпина).

С чего же началось и как шло в США распространение системы бездефектного труда? В своей книге «Бездефектность — новый подход к проблеме обеспечения качества» Дж. Холпин пишет: «Подобно многим разумным идеям или открытиям рождение программы «Zero Defects» было обусловлено необходимостью. Для полного уяснения этой необходимости нужно обратиться к той области промышленности, которая вызвала к жизни программу, а именно к оборонной промышленности ... Можно считать совершенно естественным, что программа «70» получила путевку в жизнь, а затем и поддержку в наиболее сложной области выполнения военных заказов — в области производства ‘ракетного оружия».

По утверждениям американской печати впервые программа «ZD» была применена в 1962 г. фирмой «Мартин» в Орландо. Правда, Дж. Холпин пишет, что «точная историческая документация о развитии программы в компании «Мартин» отсутствует. В связи с тем, что в начальный период никто не ожидал широкого распространения опыта внедрения программы, соответствующие протоколы и записи не сохранились». (Однако, если бы такая документация и сохранилась, она все равно не могла бы подтвердить приоритета программ

«ZD», так как у нас имеются приказы, протоколы и записи о начале применения саратовской системы в 1955 году).

Генеральный директор фирмы «Мартин» в Орландо Г. Т. Вилли так описывает появление программы «ZD» (журнал «Quality», 1965, № 3). Фирма поставляла по заказам правительства ракетные установки системы «Першинг». Система эта очень сложная, поэтому и заказчик, и поставщик понимали, что рассчитывать на ее полную готовность к действию сразу же после доставки к месту назначения трудно. Обычно поставщику предоставлялось несколько дней для устранения дефектов, которые могли появиться в результате погрузки и выгрузки установки и ее доставки на большие расстояния.

В январе 1962 г. фирма решила взять на себя обязательство изготовить и доставить в форт Силл комплект ракетной установки «Першинг» без каких бы то ни было дефектов, с тем чтобы не позднее чем через 24 часа после установки система была полностью готова к действию. Для достижения этой цели. была разработана специальная программа контроля качества всех элементов установки,

По договору ракета должна была быть поставлена к 15 марта. На изготовление ракеты и проведение контроля ее качества оставалось около двух месяцев. Но правительство предложило поставить ракету на две недели раньше срока, и времени на выполнение всей программы контроля качества не оставалось. Перед фирмой встал вопрос: либо отказаться от поставки очередного комплекта ракетной установки в сокращенный срок, либо выполнить намеченную программу контроля качества непосредственно в процессе изготовления установки, возложив эту обязанность на непосредственных исполнителей.

Руководство фирмы решило избрать второй путь и обратилось ко всем исполнителям с призывом, чтобы каждый сам проверил качество своей работы, не допустив в ней ни одного дефекта. В результате, 28 февраля готовый комплект установки «Першинг» был доставлен в форт Силл и спустя неполные сутки установлен, проверен и приведен в боевую готовность. Ни одна из 25 тысяч деталей установки не отказала в работе. Каждый из исполнителей, работавших над изготовлением очередного комплекта, выполнил свою задачу.

Тогда руководство фирмы задало себе вопрос: если удалось изготовить ракетную установку безупречного качества в этот раз, то почему же не делать так всегда, почему не применить систему бездефектной работы ко всем заказам фирмы, почему не сделать ее неотъемлемой частью всей программы контроля качества?

Так родилась программа бездефектной работы.

Фирма «Мартин» была одним из основных поставщиков продукции для Министерства обороны. Естественно, что оно проявило особый интерес к программе «70». Заместитель помощника Министра обороны Дж. Фуч отмечал, что «Министерство обороны крайне заинтересовано в программе «70».

Опыт показал, что наличие тех или иных дефектов снижало надежность боевой техники и служило причиной ряда неудач в выполнении программы освоения космического пространства. Так, причиной гибели в 1963 г. атомной подводной лодки «Трешер» было то, что 14% из 155 ее швов не отвечали установленным нормам. Этот дефект обнаружили еще тогда, когда лодка находилась на стапелях в Портсмуте, где она строилась и проходила окончательный осмотр. Космическая ракета «Юпитер», создание которой обошлось в миллион долларов, взорвалась из-за одного плохо спаянного шва.

По оценкам Пентагона, из-за дефектов, допускаемых в процессе производства средств военной техники, происходит две трети всех катастроф. А число производственных дефектов в сложных системах бывало очень велико. В кабине космонавта Гордона Купера, например, при ее тщательном исследовании обнаружили 720 различных изъянов, 526 из которых были непосредственно связаны с дефектами производства.

В программах «ZD» Министерство обороны США увидело важное средство борьбы с подобными дефектами, возможность резкого повышения качества и надежности всех видов поставляемой промышленностью боевой техники.

«Почему Министерство обороны так заинтересовано в программе изготовления бездефектных изделий?» — спрашивает заместитель помощника Министра обороны Дж. Фуч в своей статье, опубликованной в журнале «Industrial Quality Control» (1965, № 5.). И отвечает: «Взаимозависимость бездефектных изделий с их качеством очевидна. Все знают о повышенном интересе, проявляемом Министерством обороны и Конгрессом к этому вопросу, а также о широком освещении этого вопроса в печати. В частности, в связи с гибелью американской атомной подводной лодки и неудачным запуском отдельных космических кораблей была сделана ссылка на плачевные результаты изделий плохого качества, получающихся вследствие того, что некоторые люди относятся недостаточно серьезно к своему труду».

Свидетельством особой заинтересованности Министерства обороны США в широком распространении программ «70» явилось издание им специального Руководства по программе «ZD» — 4155. 12-Н. Это руководство предназначалось не только для заводов и мастерских, непосредственно подчиненных Командованию материально-технического обеспечения армии США (ему подчинены более 30 арсеналов, заводов и мастерских, объем деятельности которых составляет ежегодно примерно 1 млрд. долларов), но и для промышленных фирм, выполняющих заказы Министерства обороны (журнал «ARMY Information Digest, 1965, № 10). Во введении к руководству говорится: «Это руководство по планированию, внедрению и обеспечению программы «ZD» имеет цель призвать всех, кто прямо или косвенно связан с работами в системе национальной обороны, выполнять надлежащим образом свою работу с самого начала и всегда.

Министерство обороны оказывает свою полную поддержку как промышленным, так и правительственным учреждениям, которые одобрили и применяют идеи программы «ZD».

По имеющимся сведениям в настоящее время Министерство обороны заключает контракты на поставку любых видов вооружения и боевой техники только с фирмами, применяющими программы «ZD».

Такая же политика проводится и при оформлении всех других правительственных заказов. Дж. М. Джуран пишет {журнал «INDUSTRIAL QUALITY CONTROL», июнь, 1966): «Поддержка правительством программы «ZD» превышает всякие пределы. Имеют место даже случаи принудительного введения программы «ZD». Я видел заявления фирм, первыми получивших такие «приказы».

Но ни одна из фирм в современных условиях не изготовляет сама все необходимые ей детали и материалы. Значительную часть используемых в производстве деталей, полуфабрикатов и комплектующих изделий она получает от других заводов-поставщиков, или, как их иногда называют, субподрядчиков. Так, фирма «Мартин» в Орландо, о большой роли которой в распространении программ «ZD» мы уже говорили, связана почти с четырьмя тысячами поставщиков, от которых она получает не менее 50% всех необходимых ей в производстве материалов, деталей и т. д.

Естественно, что успешное выполнение любой программы «ZD» в этих условиях в значительной степени зависело от качества поставляемых деталей и комплектующих изделий. Дж. Холпин пишет: «Едва ли можно, например, проповедовать необходимость проявления особого внимания при сборке изделия, когда сборщикам известно, что существует большая вероятность отказа монтируемой ими детали во время окончательного испытания или проверки. Трудно убедить паяльщика в необходимости проявлять исключительную добросовестность, если он знает, что определенная часть его работы завершится браком. вследствие использования некачественных комплектующих изделий».

Поэтому фирмы, непосредственно связанные контрактами с Министерством обороны или другими правительственными организациями, были заинтересованы, чтобы все их поставщики перешли на работу по программам «ZD» и каждая из них оказывала им в этом всемерную помощь. Так, за один только год фирма «Мартин» в Орландо ответила более чем на сотню запросов поставщиков относительно программ «ZD» и разослала письменную информацию об этих программах еще большему количеству фирм. Один из отделов Североамериканской авиационной компании фирмы «Отонетикс» разослал свои руководства по применению программ «ZD» более чем 2800 субподрядчикам. Отдел фирмы «Дженерал Электрик» оказывает своим поставщикам конкретную помощь в освоении программ «ZD», стимулирует их переход на работу по новой системе месячными вознаграждениями, рекламированием их успехов и др.

Различным видам помощи поставщикам в переходе на работу по программе «ZD» и возможным формам поощрения их за это Дж. Холпин уделяет в своей книге большое внимание. Он пишет: «Вполне естественно, если следовать философским принципам программы «ZD», поощрить поставщика за его деятельность... Обычно представитель высшего руководства вручает главному руководителю организации поставщика наградную грамоту. Сам поставщик может захотеть предать широкой гласности факт присуждения ему заслуженной почетной награды. Многие поставщики использовали такое признание в рекламных объявлениях и других документах с целью получения новых заказов. В сущности вы даете поставщику в руки широковещательное рекомендательное письмо заказчика, высоко оценивающего его деятельность».

Все эти меры привели к тому, что постепенно все большая часть фирм-поставщиков также перешла к использованию программ «7О». В конце 1965 г. фирма «Дуглас Эйркрафт» опросила 268 своих поставщиков: оказалось, что 124 из них уже имеют программы, подобные программе «ZD», а 63 их разрабатывают.

«Оглядываясь назад, — пишет Дж. Холпин, —-и наблюдая быстрый рост популярности программы «70» как в рамках нашей фирмы, так и во всей стране, я убеждаюсь, что главной причиной успеха этой программы явилась поддержка ее нашими поставщиками. Обеспечение активной поддержки программы «ГО» со стороны поставщиков так же важно, как постоянное стимулирование служащих».

Однако программа «ZD» распространилась не только на фирмы, непосредственно выполняющие заказы Министерства обороны и их поставщиков. Ее все шире начинали применять фирмы и компании, занятые производством мирной продукции. И это вполне понятно. «В современный период, в век сильнейшей конкуренции, — пишет Дж. Холпин, — ни одна компания не может удержаться длительное время на высоте положения без почти абсолютной гарантии качества. Программа «ZD» сулит эту гарантию любой организации, которая примет ее». Развивая эту мысль, он продолжает:

«...и правительство, и промышленность имеют одну общую главную цель: выпуск возможно наилучшего продукта, при возможно наинизшей цене и доставке потребителю в нужный момент. Основными элементами, определяющими эти критерии, являются качество, стоимость и своевременность. Программа «ZD» направлена на поддержку всех трех элементов. Элемент качества является очевидным. Позиция программы в отношении сокращения расходов, связанных с устранением брака и переделок, способствует снижению стоимости. Уменьшение потерь времени вследствие сокращения времени на переделки и повторный контроль устраняет основные трудности в обеспечении плановых сроков. Таким образом, программа «70» в состоянии обеспечить руководству в настоящее время и в будущем сильную позицию на рынке».

Успехи, достигнутые фирмами, которые первыми начали применять программы бездефектного изготовления продукции, говорили сами за себя. Приведем лишь несколько взятых из печати цифр.

Фирма «Отонетикс» (изготовитель ракет «Минитмен»} сообщает о сокращении дефектов за первый год с 13 до 1,5%.

Фирма «Дуглас Эйркрафт» (изготовитель ракет «Сатурн», а также многих гражданских и военных самолетов) в первый же год сэкономила около 32 млн. долларов. После введения программы активность рабочих и служащих фирмы в подаче рационализаторских предложений возросла более чем в три раза; 35% всех поданных предложений были признаны дельными.

Н. Холл, президент фирмы «Хьюджес Эйркрафт» в своем годовом отчете в декабре 1965 г. отмечает: «Благодаря усовершенствованиям, связанным с программой «20», мы сэкономили около 1/4 миллиона рабочих часов».

Фирма «Аэроджет дженерал корпорейшн», изготовляющая двигатели для ракет типа «Титан» и «Полярис», сообщает об экономии расходов, превысившей в первой половине 1965 г. 600 тыс. долларов.

Директор филиала фирмы «Гиденс энд контрол систем дивижен» в г. Литтон говорит, что уже через 10 месяцев после введения программы «ZD» расходы, связанные с браковкой изделий, уменьшились более чем на 30%. Экономия, полученная в результате сокращения работ по исправлению дефектных изделий, составила около 1 млн. долларов. Выполнение программы выпуска бездефектных изделий позволило снизить цены на продукцию и ее себестоимость. В результате усилий, прилагаемых работниками предприятия для выпуска высококачественной, бездефектной продукции, совершенствовались производственные процессы, конструкции изделий, отдельные детали и т. д.

Высокая эффективность программ «ZD» привела к их последующему распространению буквально на все отрасли промышленности США. По данным Р. Пирса и С. Стрипа (журнал «INDUSTRIAL QUALITY CONTROL», июнь 1966 г.) в США имеется около 2 тысяч программ «ZD», в выполнении которых принимает участие более 5 миллионов человек. Дж. Холпин в своей книге пишет: «В настоящее время насчитывается свыше 2500 фирм, которые планируют или осуществляют внедрение программы «ZD». Эти фирмы охватывают почти всю американскую промышленность и относятся не только к одной сфере обороны. Программы рассчитаны на коллективы как мастерских, насчитывающих 25 рабочих, так и больших промышленных объединений с количеством рабочих свыше 25 тысяч».

Как и у нас, первоначальная программа бездефектного изготовления продукции переросла в США в программу бездефектного труда, применимую практически для любой области человеческой деятельности. В журнале «INDUSTRIAL QUALITY CONTROL» (июнь, 1966 г.) читаем: «Почти универсальную приспособляемость программы бездефектности можно проиллюстрировать следующими примерами. Подобные программы разрабатываются для страховых компаний, молочной промышленности, муниципалитетов, заводов пластмасс, текстильных фабрик, для фирм, выполняющих заказы по почте, для заводов по производству медикаментов, для телефонных компаний и даже для окружного налогового управления в Лос-Анджелесе».

Итак, применение программ «ZD» сначала фирмами, непосредственно связанными контрактами с Министерством обороны или соответствующими правительственными организациями, затем многочисленными поставщиками этих фирм и, наконец, почти всеми отраслями мирной промышленности и самыми различными организациями и учреждениями — таков характерный путь распространения в США принципов системы бездефектного труда.

Мы уже говорили, что исходные положения любой программы «ZD» полностью совпадают с исходными положениями нашей саратовской системы. Попробуем показать это наглядней, рассмотрев основные положения программ «ZD» и сопоставив их с соответствующими положениями саратовской системы.

Как у нас, так и в США использованию принципов бездефектного труда посвящено множество статей в различных журналах и газетах. У нас впервые такие статьи появились уже в 1958 г., т.е. на несколько лет раньше, чем в США. Но наиболее полное освещение основные положения саратовской ‘системы получили в книге ведущего автора этой системы Б. А. Дубовикова «Основы научной организации управления качеством» (изд-во «Экономика», 1966 г.), а основные положения программ «ZD» — в книге одного из инициаторов их применения на предприятиях фирмы «Мартин» Дж. Холпина

«Бездефектность — новый подход к проблеме обеспечения качества» (книга переведена на русский язык и выпускается в первом полугодии 1968 г. издательством «Мир» с предисловием акад. А. И. Берга). Поэтому, рассматривая содержание программ «ZD» и сопоставляя их с саратовской системой, мы будем прежде всего использовать эти работы.

Говоря о том, как был организован контроль качества до внедрения саратовской системы, мы указывали, что основную ответственность за обнаруженные в изделии дефекты нес раньше не исполнитель, изготовлявший это изделие, а жонтролер. Привычка чувствовать за своей спиной контролеров, которые-де и должны стоять на страже качества и обнаруживать все допущенные дефекты, порождала у многих рабочих и мастеров благодушие, нетребовательность к самим себе в отношении соблюдения технологической и производственной дисциплины. Б. А. Дубовиков пишет: «Действовавший на заводе порядок сдачи и приемки деталей, узлов и изделий основывался на принципиально неправильном положении: исполнители (рабочие, мастера, начальники цехов) изготовляют продукцию, контролеры разбраковывают и определяют ее годность... При этом сложившемся в течение многих лет и по сути лела легализованном порядке за недоброкачественное изделие фактически нес ответственность не его изготовитель, а технический контролер... Таким образом, существовавшая организация контроля качества изделий не только не способствовала воспитанию у исполнителей чувства высокой ответственности за свою работу, но по существу прививала им терпимое отношение к недостаткам в качестве труда».

Останавливаясь на тех же недостатках существовавшей в США системы контроля качества, Дж. Холпин пишет, что рабочий рассуждал примерно так: если он совершит одну или две ошибки в ‘месяц, то за это никто с работы его не уволит; кроме того, разве руководство не нанимает на работу контролеров качества, корректоров и людей подобных профессий только для того, чтобы обнаруживать совершенные им ошибки?... Фактически, само подчеркивание необходимости применения контроля в больших масштабах внушало многим рабочим мысль: если я совершу ошибку, контролер ее обнаружит. За это он получает деньги.

Существовавшая система контроля качества, порядок предъявления продукции ОТК, заполнение дефектных ведомостей — все это свидетельствовало о том, что наличие тех или иных дефектов в изготовленном изделии признается неизбежным. Говоря о том, к чему приводило применение дефектных ведомостей, Б. А. Дубовиков указывает: «Они настолько вошли в повседневную практику, что никто не ставил под сомнение целесообразность их существования. Наоборот, они считались необходимой принадлежностью производства, как часть технологического процесса». И далее: «...сами технические условия, являющиеся обязательным для производства документом, устанавливали, что дефекты в продукции — явление неизбежное».

Поэтому первое, что надо было сделать для создания новой, более эффективной системы обеспечения высокого качества продукции — это разбить крепко укоренившийся предрассудок о неизбежности дефектов, доказать возможность бездефектного изготовления продукции.

Эту мысль неоднократно подчеркивает в своей книге и Дж. Холпин. Он пишет, что рабочий «часто слышал от мастера примерно такие высказывания: нужно лишь не увеличивать количество ошибок, тогда управляющий воздержится от порицания. Следовательно, наличие одной или двух ошибок на том или другом участке фактически не имеет никакого значения. В самом деле, создается впечатление, что руководство ожидает наличия некоторых ошибок». В другом месте он говорит об этом еще определеннее: «Подобно многим явлениям в мире руководство приняло как непреложный факт теорию неизбежности ошибок. Своими собственными действиями — установлением приемлемых уровней качества, стремлением снизить затраты на переделки до заранее установленного уровня, оно как бы признавало допустимость. появления времени от времени нескольких дефектов, но при условии, что это будет в разумных пределах». И, продолжая эту мысль, Дж. Холпин подчеркивает, что «первейшей задачей всей деятельности, предшествующей официальному введению программы в действие, и деятельности во время самой процедуры введения в действие, является преодоление этого предрассудка».

Бездефектность труда, а следовательно и бездефектность. изготовляемой продукции, является основой саратовской системы. Именно бездефектность, т. е. не просто уменьшение количества дефектов, а их полное отсутствие, нуль дефектов — таково исходное положение новой системы. Теоретическому обоснованию этого положения, его принципиальному значению отведено в книге Б. А. Дубовикова особое место. Опираясь на высказывания Ф. Энгельса в «Диалектике природы», автор обосновывает мысль, что именно бездефектность, или нуль дефектов являются единственной границей между качественным и некачественным состоянием любого изделия, любого вида продукции.

Когда мы говорим о проблеме повышения качества продукции, как о наиболее актуальной проблеме развития экономики, мы закономерно употребляем такие определения как «отличное качество», «оптимальное качество». Когда же речь идет о конкретных, количественных показателях качества труда, а следовательно и качества продукции, таким показателем может быть только процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. нуль дефектов, или бездефектный труд.

Подчеркивая мысль о том, что было бы совершенно неправильным считать возможным не скачкообразный, а плавный, «гибкий» переход от некачественного состояния к качественному, Б. А. Дубовиков пишет: «Это привело бы к неизбежному следствию: к «гибкости» в определении кондиционности, качества и в свою очередь к неотвратимому его ухудшению, постепенному падению технологической дисциплины, терпимости к многочисленным, сначала «малым», «незначительным», а затем и крупным дефектам. Именно такое положение мы и наблюдаем там, где не внедрили до сих пор систему организации бездефектного труда, где продолжают составлять описи дефектов при приемке изделий, где нет бескомпромиссности в вопросах качества.

Именно поэтому система бездефектного труда не позволяет никаких компромиссов, никаких отступлений в вопросах качества.

... Разве допускаются у нас компромиссы в вопросах количественного выпуска продукции, количества затраченного труда? На этот счет нет двух точек зрения. Если, например, конструктор не сдал в установленный срок проект или рабочий при задании в 100 валов обработал только 99, то они считаются невыполнившими задание. Так же, как если в целом коллектив завода не выпустит, скажем, только один станок из числа предусмотренных месячной программой, то нельзя считать, что он выполнил эту программу. Тут недопустимы никакие компромиссы.

А так ли обстоит дело с качеством продукции и с качеством труда? Далеко не так. Здесь допускается компромисс за компромиссом».

Но можно ли добиться полного отсутствия дефектов, бездефектного труда человека? В книге Б. А. Дубовикова читаем:

«Поиски привели к мысли разработать и осуществить систему мероприятий, которые обеспечивали бы бездефектную работу каждого исполнителя — конструктора, технолога, рабочего, служащего, командира производства и сдачу результатов их труда с первого предъявления. ..

Трезвая оценка потенциальных возможностей коллектива и производства, точный инженерный расчет показывали, что такая задача, такая постановка вопроса были вполне закономерными и имели под собой реальную почву».

Возможность бездефектного труда доказывает в своей книге и Дж. Холпин. Он аргументирует это примерами из частной жизни человека.

«Такой же вопрос задавали себе сами создатели концепции «О». Они пришли к выводу, что в некоторых случаях, а именно в тех случаях, когда это касается лично индивидуума, он в действительности ищет путей для достижения совершенства. Так, например, будет ли ошибаться 5% времени в своих денежных операциях человек, который допускает ошибки на производстве в течение 5% рабочего времени? Будет ли он носить черный ботинок на одной ноге и коричневый на другой 5% своего рабочего времени? Может ли он, направляясь домой, попасть случайно в чужой дом раз или два в месяц? Во всех случаях ответ будет единственным: нет! Если он будет разбивать свой автомобиль в течение 5% времени вождения, то скоро гибель населения станет неминуемой.

Продолжая цепь таких рассуждений, первые организаторы программы «ZD» задавались вопросом, ожидал ли когда-нибудь индивидуум достижения совершенства другими людьми? Например, может ли он согласиться с тем, что «ошибаться присуще человеку», если зубной врач удалил ему здоровый зуб вместо больного? Будет ли он пожимать плечами, если автомеханик забыл сменить масло в машине, когда наступил срок смены масла?... Очевидно, если событие касается его лично, индивидуум всегда будет ожидать достижения высокой степени совершенства... Если каждый работающий требует совершенства от обслуживающего его механика, доктора, зубного врача, адвоката и всех остальных, почему он не потребует того же от себя ва своей работе»?

То, что дефекты и ошибки не являются неизбежными, что можно ‚добиться бездефектного труда, подчеркивается самим названием программ «ZD» — «бездефектность», или «нуль дефектов». На это неизменно указывается и во всех статьях и материалах, посвященных программам «ZD». В руководстве Министерства обороны США по программе «ГО» 4155.12-Н, на которое мы уже ссылались раныше, говорится:

«Люди принимают ошибки как неизбежность: «человеку свойственно ошибаться». Программы «ZD» разбивают эту допустимость ошибки».

«Теперь истина не «выше качество и меньше дефектов», а «отличное качество и нуль дефектов» — пишет журнал «MANAGEMENT INFORMATION».

Мы приводили выше выдержки из книги Б. А. Дубовикова о значении бескомпромиссности требований к качеству продукции, о недопустимости ни больших, ни малых дефектов в работе. А вот, что говорит по этому поводу Дж. Перри в докладе, прочитанном на совещании руководителей по вопросам качества и надежности 16 февраля 1966 г. (журнал «FACTORY MANAGEMENT» 1966, № 4):

«Когда речь идет о концепции тотального контроля качества, мы должны. защищать и проповедовать нетерпимость — мы должны воспитывать каждого члена нашей руководящей группы в духе совершенной нетерпимости ко всему, что свидетельствует а недостатке качества в любой сфере нашей деятельности. Например, небрежно отпечатанный заголовок на листе пайтовой бумаги, или разбросанный вокруг мелкий инструмент, немытые оконные стекла, ненатертые полы, документы, брошенные сверху ящиков для картотек — все это говорит об определенной неряшливости, которую терпеть нельзя. Если мы не проявим строгую нетерпимость ко всем недостаткам, мы не сможем правильно воспитать наших работников и не приучим их думать о качестве, как важнейшем факторе, к которому мы должны стремиться».

«Теперь, — продолжает Дж. Перри — обращу ваше внимание на один пункт, который я считаю опасным — на то, что кроется за фразой «почти все хорошо». С точки зрения концепции тотального контроля качества совершенство в 99% и даже 99,9% нельзя считать достаточным. Изделие, состоящее из 700 деталей, будет иметь норму выхода из строя в 50%, если только среди каждых 1000 деталей окажется одна с дефектом».

Как совпадают эти мысли не только по существу, но даже по форме с приведенными выше выдержками из книги о нашей саратовской системе!

Те же соображения о недопустимости. даже «самых незначительных» дефектов мы встречаем и в ряде других выступлений и статей. Дж. Штетин в журнале «MACHINERY» (1965, № 7) пишет: «Так называемые незначительные дефекты сходны с незначительными заболеваниями. Если не установить, где очаг, и не принять меры к его ликвидации, заболевание может стать хроническим, постоянно рецидировать и привести к серьезным последствиям. Детали с незначительными дефектами могут вызвать большую аварию... Предприятия, где работники изготавливают изделия, качество которых «довольно близко к заданному», или надеются на контролера (он, мол, обнаружит дефект), обычно выпускают низкую по качеству продукцию».

Добиться бездефектного изготовления продукции можно только при высоком качестве труда каждого исполнителя. Но что такое высокое качество труда, понятно ли это каждому исполнителю, как вообще можно измерить и оценить качество труда?

У нас существуют конкретные показатели, позволяющие оценить количество затраченного труда, но у нас до последнего времени не было показателей, с помощью которых можно было бы измерить, оценить и сравнить качество труда исполнителей. Б. А. Дубовиков пишет: «У нас существуют совершенно ясные контролируемые объемы и сроки разработки технической документации (конструкторской, технологической и др.), выпуска продукции, нормы выработки. Нам надо научиться ставить в один ряд с контролируемыми количественными заданиями и контролируемые задания по качеству. Для этого следует разработать четкие количественные параметры качества труда по каждой категории работников и установить строгий систематический контроль за их неуклонным бескомпромиссным соблюдением.

... Что же избрать за измеритель качества труда работников? Какой показатель качества труда у каждого работника следует предавать общественной оценке так же, как оцениваются количественные результаты его труда — количество сделанных им изделий или процент выполнения заданий?

... Таким показателем, пригодным для измерения качества труда работника любой профессии, является процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта».

Ту же самую мысль, что нельзя требовать от исполнителей высокого качества труда, призывать их все делать хорошо, если им непонятно, что такое высокое качество труда и что значит «делать хорошо», что поэтому важнейшей задачей является создание простых, наглядных, однозначных показателей качества труда — мы встречаем и в книге Дж. Холпина, и во многих статьях и выступлениях. Очень образно, эта мысль выражена в статье Н. Энрика, Ф. Кросби, Г. Моута, опубликованной в журнале «AMERICAN MACHINIST» (1966, № 3). Говоря о программах «ZD», они пишут:

«Руководство должно понимать цель осуществления этой программы и должно понимать истину: человек не может хорошо работать, если он не представляет себе, что такое хорошая работа. Руководство должно обеспечить интерпретацию понятия «хорошо». Что касается этого момента, то руководители обычно благодушно сидят себе в своих креслах в полной уверенности, что их работники знают, что от них требуется. Давайте рассмотрим это явление.

Существуют три проблемы, на разрешение которых тратится основное время руководства, независимо от того, возглавляет ли оно машиностроительное предприятие, гастрономический магазин или фирму. Этими проблемами являются— график, затраты и качество. Давайте их рассмотрим.

График. Все работают по одному и тому же календарю, и поэтому вам не следует беспокоиться по поводу того, каким днем окажется 4 июля. Следовательно, когда работникам дается дата завершения работы, они понимают это. Они знают, что означает слово «завершить» и знают число, таким образом фраза: «отгрузить 30 синих ящиков к концу месяца» становится предельно ясной. В результате рождается стандарт (или правило) работы: «отправлять все заказы вовремя».

Затраты. Мы все используем одно и то же денежное измерение — доллары и Центы, поэтому не может быть разногласий по поводу того, сколько составляет 4.86 доллара. Работники промышленности находятся в зависимости от бюджета: потратишь долларом больше — совершишь ошибку, потратишь долларом меньше — попадешь в герои. Следовательно стандартом (или правилом} при наличии затрат является положение: «Укладывайтесь в ваш бюджет».

Качество. Что вы можете сказать относительно качества вашей продукции? Большинство людей отвечали: «качество хорошее», «делаем правильно» — это все, что можно было услышать в данном случае. Практически мы не располагали стандартом на качество выполненной работы до появления программы «ZD».

Таким универсальным измерителем качества труда и стал предложенный создателями саратовской системы и применяемый во всех программах «70» показатель—процент сдачи результатов труда с первого предъявления.

«Нам приходится встречать людей — пишет Б. А. Дубовиков, — которые, недооценивая значение показателя сдачи работы с первого предъявления, вопрошают: а какая разннца, будет ли изделие сдано с первого или со второго раза? Они не понимают, какое резкое общее улучшение качества вызывает стремление каждого труженика сделать свою работу настолько тщательно и хорошо, чтобы она была принята с первого раза, без малейших замечаний, не понимают, что, помимо того, всякая повторная сдача изделий связана с дополнительными затратами труда самих исполнителей на исправление дефектов и контрольного аппарата — на проверочные операции. а значит, приводит к снижению производительности общественного труда».

Значение сдачи результатов труда именно с первого предъявления неизменно подчеркивается и в каждой программе «70». Правда, это требование там часто формулируется несколько иначе — «делать все хорошо с первого раза» или «делать правильно в первый раз», но смысл его безусловно тот же. А в Англии, например, очередной «год качества» проводился прямо под лозунгом: «Сдача с первого предъявления».

До сих пор мы рассматривали философскую сторону проблемы бездефектного труда у нас и в США. Мы говорили, что и наша саратовская система, и любая программа «20» исходят из того, что добиться бездефектного изготовления продукции можно. Но как добиться этого, что для этого требуется?

Рассматривая существовавшую раньше систему контроля качества, мы отмечали; что ее основной недостаток заключался в том, что ответственность за любые дефекты, обнаруживаемые в готовом изделии, нес обычно контролер, а не исполнитель, изготовлявший это изделие. В этом коренилась одна из основных причин появления многочисленных дефектов в изготовляемой продукции. Становилось все более очевидным, что добиться коренного улучшения качества выпускаемой продукции можно только повысив ответственность за него непосредственных исполнителей.

«Первый, стержневой принцип системы гласит: непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, мастер, начальник цеха) несет полную ответственность за качество разработанной им документации или изготовленной продукции. ..

Главный и самый надежный контролер качества — совесть работника — вступает в свои права на любом предприятии, в любой организации сразу же, как только там начинают внедрять систему.

... Массовый самоконтроль исполнителями качества своей работы, неукоснительное соблюдение ими требований технологической и производственной дисциплины являются важнейшими условиями системы бездефектного труда» — читаем в книге Б. А. Дубовикова.

Ответственность каждого исполнителя за качество своего труда рассматривается как основное требование и в любой программе «ZD».

«В соответствии с программой, ответственность за качество исполнения возлагается непосредственно на изготовителя, а не на контролера и администрацию» (журнал «QUALITY» 1966, № 9).

«Каждый человек становится своим собственным строжайшим судьей» (журнал «ELECTRONIC NEWS» февраль 1965).

«Данная программа... ставит своей целью повышение роли самоконтроля рабочего в процессе производства» (специальное приложение к журналу «MANAGEMENT INFORMATION» — Руководство по обучению навыкам бездефектного производства).

«Программа «ZD» пробуждает в каждом сотруднике сознание, что он и только он несет всю ответственность за свою работу, а не начальник, не контролер по качеству или кто-либо иной. Таким образом, каждый становится своим собственным контролером, и предприятие получает в свое распоряжение целую армию контролеров по качеству» (журнал «QUALITÄTS CONTROLLE» 1966, № 6).

И здесь мы видим совпадение не только самих исходных положений саратовской системы и программ «ZD», но даже формулировок этих положений.

Однако причиной дефектов может быть не только небрежность рабочего, но и его недостаточная квалификация. При внедрении саратовской системы на многих предприятиях выявилось с особой наглядностью, что некоторые рабочие нарушают установленную технологию потому, что не разбираются в сущности технологических процессов, не понимают их значения, не представляют, к каким последствиям приводит малейшее их нарушение.

Профессиональное мастерство, уровень знаний рабочих играют первостепенную роль в обеспечении бездефектного изготовления продукции. Поэтому повышение квалификации рабочих приобретает при новой системе особое значение.

Между тем техническая подготовка кадров часто была организована неудовлетворительно. «Техническое же обучение, повышение квалификации кадров, — пишет Б. А. Дубовиков, — страдали крупными недостатками. В программах технической учебы совершенно не предусматривалось обучение рабочих бездефектному выполнению технологических операций. Не случайно поэтому в деталях для серийных изделий одни и те же дефекты повторялись систематически, из партии в партию». И дальше, развивая эту мысль, Б. А. Дубовиков пишет, что новая система «придает первостепенное значение вопросам Повышения квалификации, знаний и опыта рабочих, инженеров, техников, командироз производства. Это достигается как совершенствованием действующего порядка технической учебы на предприятиях и в организациях, так и использованием специфических для системы средств: школ качества, индивидуального обучения бездефектному выполнению работ, аттестования исполнителей, допускаемых к выполнению наиболее сложных и ответственных работ ит. д.».

С этой мыслью перекликаются и мысли, высказанные в ряде материалов, посвященных реализации программ «ZD». Так, в статье, описывающей применение программы «ZD» на предприятиях компании «FORD MOTOR» (журнал «PRECISION METAL MOLDING» 1964, № 3) читаем: «До сих пор качество являлось третьим мерилом при определении квалификации производственников. Более важными были графики производства и конечная стоимость...». После перехода к программе бездефектного изготовления продукции на предприятиях Форда была введена новая тщательно разработанная программа обучения. «Программа обучения указывает, что качество будет первым мерилом для определения квалификации производственника .:.»

Эксперт по вопросам качества Международного центра качества Дж. Х. Энтерс в своем докладе, прочитанном в Москве 26 сентября 1966 г. говорил: «Часто бывает, что рабочий изготовляет продукцию с дефектами и сам не знает об, этом. Это ошибка. Если рабочий выполняет работу, не соответствующую его квалификации — это тоже ваша ошибка. Вы должны были обучить его».

Но причиной брака могут быть не только недостаточная квалификация или небрежность рабочего. «Часто случалось, — читаем в книге Б. А. Дубовикова, — что даже обладающий знаниями и опытом станочник невольно допускал отклонения от чертежа только потому, что станок его не был отлажен и отремонтирован, либо имели погрешности и неточности используемые им приспособления, или потерял точность мерительный инструмент».

Эту же мысль Дж. Штетин излагает в журнале «MECHINERY» (1965, № 7): «К некоторым общим причинам дефектов относятся халатность оператора, неточность измерений, применение технологических процессов, которые не могут постоянно отвечать требованиям технических условий, неправильные или нереальные допуски в чертежах, применение станков, не отвечающих целевому назначению .. .».

Поэтому, как уже указывалось, одним из важнейших элементов системы бездефектного изготовления продукции является постоянное совершенствование производственно-технической базы.

«Внедрение системы бездефектного труда — читаем дальше в книге Б. А. Дубовикова — обусловливается осуществлением организационно-технических мероприятий по устранению недостатков в конструкциях и технологических процессах изготовления изделий с целью повышения их качества, надежности и долговечности. Вместе с тем на заводах вводятся систематические проверки оборудования и оснастки на технологическую точность, механизируются и автоматизируются ручные операции и процессы, повышается технологическая оснащенность изделий...». Иными словами устраняются все возможные причины дефектов, не зависящие непосредственно от рабочего — создаются и «объективные условия для бездефектного труда».

Вопросу устранения объективных причин дефектов уделяется очень большое внимание и в программах «ZD». Этап «устранения причин ошибок» (УПО) рассматривается как одно из важнейших условий введения в действие программы «ZD». «До тех пор, — говорится в изданном Министерством обороны Руководстве по программе «ZD», — пока ошибки, вызванные окружающими условиями, не устранены, невозможно выполнение программы «ZD».

В книге Дж. Холпина читаем: «Устранение причин ошибок представляет собой один из важнейших путей и средств. обеспечения жизнеспособности программы «ZD». Составляя обязательную часть программы, этап устранения причин ошибок дает исполнителю возможность выполнять работу без дефектов с первого раза. Благодаря этому рабочий может определить вспомогательные средства, процессы или технологические приемы, которые вызывают или могут вызвать ошибки и затрудняют выполнение бездефектной работы... ».

«Что можно отнести к программе устранения дефектов?» — спрашивает Дж. Холпин. И отвечает: «Почти все, что мешает рабочему выполнять свою работу».

Большое значение придается и организации проведения этапа устранения причин ошибок. Рекомендуется разработать специальную форму бланка для определения причин ошибок (ОПО), который должен быть вручен каждому рабочему. Заполнив бланк и указав в нем возможную причину ошибок и свои предложения по ее устранению, рабочий передает его мастеру. Дж. Холпин пишет: «Принятие безотлагательных мер по получению от рабочего заполненной формы ОПО является непременным требованием. Между передачей формы ОПО рабочим мастеру и решением проблемы должно пройти не более двух недель».

Реализация предложений, собранных в ходе устранения причин ошибок, должна способствовать систематическому совершенствованию производства и созданию всех необходимых условий для бездефектного изготовления продукции.

Важную роль в решении проблемы бездефектного изготовления изделий играет и качество труда работников научно-исследовательских и конструкторских организаций, проектирующих изделия.

Б. А. Дубовиков пишет: «Особо следует отметить проявляющееся в некоторых местах стремление сузить область применения системы бездефектного труда только до бездефектного изготовления деталей или изделий в промышленном производстве. Здесь мы имеем дело с попытками создать препятствие использованию системы в конструкторских, исследовательских организациях, т. е. там, где она более всего необходима...

Обеспечение бездефектности труда на всех этапах проектирования, производства, эксплуатации продукции при помощи неотвратимой гласной общественной оценки качества работы каждого участника трудового процесса — ключевой принцип научного подхода к решению задачи достижения высокого качества, надежности и долговечности изделий».

Мысль о том, что требование бездефектного труда относится ко всем «участникам трудового процесса», красной нитью проходит и во всех материалах, посвященных программам «ШО». Дж. Холпин пишет: «Совершенно безразлично, о каком типе рабочего или служащего идет речь. Программа «7» охватывает всех работающих в организации людей. Ее основные требования такие же как для президента компании, так и для самого младшего персонала. Методы реализации программы применимы не только к производственным рабочим, но и к таким работникам как секретари, исследователи, бухгалтеры, администраторы, обслуживающий персонал и любые другие лица, входящие в организацию, внедряющую программу «ZD».

Говоря о программах «ZD», Вагнер (журнал «QUALITATS— KONTROLLE», 1966, № 6) подчеркивает, что здесь «имеются в виду все работники, не только рабочие производственных цехов, не только начальники, а все сотрудники всего предприятия, начиная от главного (генерального) управляющего и кончая уборщицей».

Эти утверждения полностью совпадают с тем, что мы читаем в книге Б. А. Дубовикова «Бездефектность труда и сдача его результатов с первого предъявления — основа саратовской системы... Сдача результатов труда с первого предъявления... Это относительный, абстрагированный от конкретных форм труда показатель, позволяющий количественно измерять качество труда... работников любых профессий».

Даже это беглое рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями нашей саратовской системы, созданной на несколько лет раньше, показывают, что они полностью совпадают. Достаточно просто перечислить основные положения саратовской системы, чтобы убедиться, что все они входят и в каждую программу «ZD»: обеспечить коренное улучшение качества продукции, управлять им можно только посредством управления качеством труда всех исполнителей, участвующих в создании данной продукции;

но чтобы управлять качеством труда, измерять и оценивать его, нужно иметь простой, наглядный и в то же время такой же конкретный показатель, каким мы пользуемся при оценке количества труда;

таким принципиально новым универсальным показателем, пригодным для оценки качества труда работников любой профессии, является процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без дефектов;

добиться бездефектного изготовления продукции можно только, если полную ответственность за качество своего труда будет нести каждый исполнитель, а не контролер, принимающий результаты его труда;

так как дефекты могут быть не только результатом небрежности или недостаточной квалификации рабочего, но и вызываться недостатками производства, система бездефектного труда предусматривает постоянное совершенствование производственно-технической базы, устранение всех объективных причин возможных ошибок (этап «устранения причин ошибок» в программах «ZD»).

Использование в программах бездефектного труда за рубежом основных положений нашей саратовской системы должен признать любой объективный, беспристрастный человек. Так, инженер Кете из ГДР в своей статье «Определение, управление и оценка качества продукции в области машиностроения» отмечает, что система бездефектного труда, используемая в других странах, не является новой, так как в Советском Союзе уже давно применяется аналогичная саратовская система (журнал «Standardisierung», 1966, № 4/5).

Однако, несмотря на общность основных положений программ бездефектного труда за рубежом и нашей саратовской системы, было бы неправильно предполагать, что пути и средства их реализации одинаковы.

В постановлении Бюро ЦК КПСС по РСФСР по саратовской системе говорилось: «Эта система сочетает проведение организационных и инженерно-технических мероприятий с повседневной работой партийных организаций по воспитанию У рабочих, техников и инженеров коммунистического отношения к труду, чувства высокой ответственности за качество выполняемой работы».

Совершенно очевидно, что ни о каком воспитании у исполнителей коммунистического отношения к труду, как основной предпосылке успешного внедрения системы бездефектного труда, в условиях капитализма говорить не приходится. На чем же основывается тогда успех применения программ «ZD» в США, какие пути и средства используют для этого американские фирмы и компании? Попробуем рассмотреть этот вопрос подробнее.

Рассматривая условия, в которых зарождались программы «ZD» Дж. Холпин пишет: «Руководство потеряло из виду тот непреложный факт, что сами рабочие представляют собой неограниченный резерв повышения качества и способны на нечто более значительное, чем выполнение функций машин на поточных линиях сборки. ..».

Но как использовать этот резерв, что требуется для того, чтобы добиться от каждого рабочего, каждого исполнителя высокого качества труда? Дж. Холпин подчеркивает, что «невозможно потребовать от человека безукоризненного выполнения чего-то, если он не знает, что представляет собой предмет этой работы, зачем она нужна и что может случиться при неправильном ее исполнении».

Говоря об основной цели программ «ZD» — «выполнять любую работу правильно с первого раза», — он продолжает: «Возможность достижения такой цели прямо пропорциональна отношению индивидуума к работе. Что может вызвать такое отношение? Постоянная сознательность — сознание того, что выполняемое индивидуумом задание имеет важное значение, сознание того, что изготовляемое им изделие имеет важное значение, сознание того, что руководство считает его усилия важными... Основная деятельность организации, серьезно занимающейся внедрением программы «7)О», заключается в убеждении рабочего в том, что его усилия важны для него самого, для компании, для потребителя, для общества в целом. На достижение этой цели должны быть направлены все приемы, методы и действия, предусмотренные программой».

Следовательно важнейшим, неотъемлемым элементом любой программы «ZD» является ее мотивирующая часть. Дж. Джуран пишет (журнал «INDUSTRIAL QUALITY CONTROL, июнь 1966): «Несмотря на различные отклонения, существует общая черта для всех программ «ZD»: они имеют два основных направления — мотивирующее и превентивное.

Мотивирующая часть программы имеет цель убедить работников... стремиться свести к минимуму количество ошибок. Приемы достижения такой цели носят решительный и ясный характер. Проводится широкая рекламная кампания — используются афиши, объявления по радио, проспекты, объявления в газете фирмы. Затем наступает кульминационный момент, когда в эту рекламную шумиху вовлекаются все, в том числе высшее руководство и посетители, занимающие высокие посты, — политические деятели, руководители обществ и различных промышленных предприятий, пресса, основные потребители.

Цель превентивной части — устранение причин, вызывающих дефекты. . .».

«Мотивирование необходимости внедрения программы «ZD», — говорит Дж. Холпин, —... дает рабочему совершенно новое представление о его работе, своем изделии и важности его места в организации».

Каким же образом можно дать рабочему «совершенно новое представление о его работе», как добиться, чтобы он стремился к совершенствованию своего мастерства, к бездефектному изготовлению продукции, какие черты его характера можно использовать с этой целью?

В одном из своих выступлений о коммунистическом воспитании М. И. Калинин, вспоминая о своей работе в подполье в годы царского режима, рассказывал: «Помню, как... у нас в подполье возникла дискуссия: обязан или не обязан рабочий-революционер хорошо делать вещи, т. е. заботиться о качестве своей продукции. Одни говорили: мы не можем, органически не можем выпустить из своих рук плохую вещь — это нам претит, это унижает наше человеческое достоинство. Другие, наоборот говорили: не наше дело беспокоиться о качестве продукции. Это — дело капиталистов. Ведь мы на них работаем. Они все равно заставят нас делать вещи хорошо. . .».

«Вот видите, — говорил М. И. Калинин, — даже в дореволюционный период, во времена капитализма, часть рабочих, боровшихся с капиталистами, смотрела на дело так, что нельзя делать вещи плохо, — это им претило, они как бы совестились».(1)

—-

(1) М. И. Калинин, соч., т, Ш, стр. 406.

—-

Вот эту высокую рабочую совесть, гордость за свое мастерство, которые полностью раскрываются лишь в условиях социалистического общества, инициаторы применения системы бездефектного труда за рубежом и стремятся использовать для повышения качества труда каждого исполнителя. «В самом деле, пишет Дж. Холпин, —-что может быть ближе сердцу рабочего, чем сознание своего мастерства, убеждение в том, что он, американский рабочий, способен создать лучшие, возможные в настоящее время в мире изделия».

Конечно, этому мешает сознание рабочего, что он работает не на себя, а на капиталиста, о чем говорил М. И. Калинин. Эту причину ни одна программа «ZD» устранить, естественно, не может. Но существуют и другие причины, вызываемые характером развития современного производства, которые уменьшают интерес рабочего к качеству его труда, его стремление к мастерству.

В их устранении инициаторы программ «ZD» и видят основные предпосылки успешного применения системы бездефектного труда.

В чем же эти причины? А. Р. Хаас, представитель фирмы «Стромберг — Карлсон», одной из первых внедривших систему бездефектного труда, отвечает на этот вопрос так: «Массовое производство требует детального разделения каждой крупной сборочной линии на отдельные операции, Эти операции повторяются и со временем становятся утомительными, так как не позволяют рабочему оценить в должной степени и важность выполняемой им работы, и необходимость достижения в ней мастерства. Сменная работа не дает возможности рабочему понять, какую роль он играет в выпуске готовой продукции. Поскольку его работа является лишь незначительной частью общего производственного процесса, он думает, что небольшая ошибка в его работе не имеет значения для производства, и не представляет, к каким серьезным последствиям это может привести. Таким образом, производственный персонал не чувствует связи своей работы с изготовляемой им продукцией и с деятельностью фирмы в целом».

В журнале «Мапасетегё шюгта#оп» читаем: «Чем больше становится компания, чем активнее входит в жизнь автоматизация и автоматическая обработка данных, тем серьезнее опасность, что сотрудники, затерявшись среди автоматических линий и машин, принизят значение своей персональной ответственности за качество изделия или обслуживания.

Необходимо вновь подчеркнуть важное значение человека как думающего исполнителя. Рабочий должен знать о роли операции, которую он выполняет, во всем производственном процессе, понимать всю ее важность. Рабочий должен получать удовлетворение от качественного выполнения своей операции.

Программа бездефектного изготовления промышленной продукции как раз и направлена на выявление у рабочих и служащих интереса к своей работе и повышение личной ответственности за выполняемую работу».

Дж. Холпин отвечает на тот же вопрос так: «Основная причина того, что эти люди имеют слабое понятие о результатах их усилий, заключается в том, что никто. никогда не взял на себя труд разъяснить им это. Легко сказать: «наши рабочие, конечно, знают о том, что мы делаем автомобили», однако вы употребили слово «мы», означающее в данном случае «руководство», `а не слово «он», что означает «индивидуум — отдельная личность». Отдельные личности больше не делают автомобили. Они их не делают уже около шестидесяти лет. Отдельные личности делают тормоза, устанавливают двигатели, выполняют процессы отделки крыльев и кузова. . .»,

Следовательно, первой ступенью мотивирования любой программы «ZD», первым подготовительным этапом, предшествующим ее внедрению, является ознакомление каждого исполнителя с конечным результатом его усилий, с конечным продуктом, в создание которого он вкладывает долю своего труда.

Дж. Холпин рассматривает несколько возможных форм такого ознакомления. Прежде всего он рекомендует собрать всю имеющуюся информацию о конечном изделии и довести ее до сведения рабочих, причем дополнить эту информацию небольшим обращением к рабочим, в котором разъяснялась бы их роль в обеспечении высококачественного изготовления изделия.

Другой формой является организация выставок конечной продукции непосредственно на рабочих местах. «Демонстрация законченного изделия на участке, где производятся первые сборочные операции, позволяет рабочему увидеть, как воплощается в готовом изделии его труд. Почти на каждом участке вашей организации могут эффективно использоваться небольшие передвижные выставки, на которых представлено ваше изделие, его фотографии в процессе действия, высказывания потребителя о качестве изделия и другие представляющие интерес данные». При этом Дж. Холпин делает интересное замечание: «Если на выставке представлена модель изделия или входящие в конечный продукт изделия из твердого материала, необходимо убедиться в том, что экспонаты достаточно прочны и выдерживают довольно длительное обращение в руках. Эффективность выставки значительно снизится, если она будет снабжена надписью: «Руками не трогать».

Еще более эффективной формой ознакомления рабочего с конечным результатом. его труда и убеждения его в том, насколько большое значение имеет качество его работы, является организация встреч с потребителями. «В век внедрения техники массового производства, — пишет Дж. Холпин,— когда рабочие все больше отдаляются от конечного продукта труда, возникает необходимость поставить снова потребителя в фокусе зрения вашего рабочего, прежде чем вы фактически сможете вести пропаганду за совершенствование профессионального мастерства. Нет лучших мер для достижения этой цели, чем тщательно планируемый и направляемый контакт с потребителем».

«В оборонной промышленности, — продолжает он, — огромное влияние на рабочих оказали встречи с космонавтами, летчиками, испытателями, кавалерами «Ордена Почета» и высшим командным составом. В самом деле, встреча с конкретным человеком, чья жизнь зависит от вашего мастерства, безусловно впечатляет».

Однако встречи с потребителями имеют большое значение не только для предприятий оборонной промышленности. Они могут быть успешно использованы и в самых мирных отраслях промышленности. Дж. Холпин пишет: «Косметическая фирма с одинаковым успехом может пригласить знаменитую натурщицу или известного голливудского гриммировщика; компания по изготовлению медикаментов может пригласить известного всей стране медицинского деятеля или руководителя американской фармацевтической ассоциации; фабрикант шин может пригласить знаменитого автомобильного гонщика или летчика. Каким бы ни было выпускаемое изделие, всегда имеется потребитель. А каждый потребитель лично заинтересован в мастерстве, которое. могут показать ваши рабочие».

Но мало убедить рабочего в той большой роли, которую играет конечный продукт, в том огромном значении, которое приобретает качество изделия. Еще более важно убедить его в том, что качество конечного изделия непосредственно связано с его конкретным трудом, что какое бы задание он ни выполнял, от его добросовестного отношения к работе, от его личного мастерства в значительной степени зависит, будет ли конечное изделие отвечать своему назначению, удовлетворит ли оно потребителя.

«Гордость за выполненную работу, — пишет Дж. Холпин, — является индивидуальной чертой. Для эффективного проведения кампании по ознакомлению исполнителей с выпускаемым изделием, необходимо вернуться назад, к индивидуальному заданию... Таким образом, когда вы ‘беседуете с рабочими о конечном продукте, то связывайте содержание этой беседы не только с нуждами потребителя, но и с индивидуальными заданиями, входящими в процесс создания изделия».

Дж. Холпин приводит ряд примеров того, как можно связать работу отдельных рабочих с конечным результатом их труда, с интересами потребителей. Вот один из таких примеров.

«Компания пищевых продуктов вводит в действие новую уникальную поточную линию по изготовлению обезвоженных продуктов детского питания; с помощью оперативной программы информации администрация доводит до сведения рабочих данные о новых продуктах и их важном значении в обеспечении положения компании на рынке сбыта. Рабочие на линии ‘упаковки теперь знают о новом продукте и, вероятно, понимают, что его успех у потребителей будет означать дополнительную гарантию обеспечения работой каждого участка производства. Но убедит ли это рабочих в необходимости принять активные меры к повышению качества изделия? Очевидно, не убедит до тех пор, пока все, что касается нового продукта, не будет связано с их повседневными заданиями. Мастер и представитель отдела сбыта могут побеседовать с рабочими о проблемах выпуска новых продуктов, о первых торговых оборотах, о том, что независимо от первоначального спроса на продукты, станет почти невозможно удержать за собой рынок, если домашние хозяйки будут испытывать неудобства при открытии коробок, если упаковочная бумага пропускает влагу или имеют место другие дефекты вследствие небрежности, допущенной при ‘изготовлении упаковки.

Получив такую информацию, рабочие на упаковочной линии проявят более глубокий интерес к выпускаемому продукту, они почувствуют себя ответственными за качество конечного продукта. Это реальный продукт, у которого имеется реальный потребитель, а не какой-то другой продукт, известный по фактуре на отгрузку. Все рабочие могут теперь связать свои задания с проблемой потребления продукта населением».

Но если важность задания каждого исполнителя, какую бы малозаметную работу он ни выполнял, столь очевидна в мирной промышленности, то насколько же убедительней это можно показать на примере оборонной промышленности, где изготовляются сложные и ответственные технические системы и устройства.

Мы уже говорили в начале брошюры, к чему может привести некачественное выполнение такой несложной работы как сварка. Но если рабочим на стапелях, где строятся подводные лодки, рассказать, что из-за плохо сваренных швов затонула одна из лодок, на которой погибло 129 соотечественников этих рабочих, разве они ‘не будут стремиться не допустить ни одного дефекта в своей работе?

Ричард Б. Моррисон, руководитель отдела запуска космических ракет при МАЗА, сообщил об одной из самых «дорогих» ошибок: межконтинентальная ракета «Атлас», выводившая на орбиту космический корабль «Маринэр 1», сбилась с курса, а затем взорвалась из-за того, что при заложении закодированных данных в вычислитель системы управления был опущен по недосмотру один дефис! Разве исполнитель, допустивший такую, казалось бы, ничего не значащую ошибку, как пропуск одного дефиса, предполагал, что она может привести к столь трагическим последствиям, и разве допустит он подобные ошибки в будущем, если услышит о том, к чему они привели?

Таким образом, форм и методов, позволяющих показать каждому исполнителю важность и ответственность выполняемой им работы много. Если их правильно использовать, они будут способствовать сознательному стремлению каждого рабочего к постоянному улучшению качества своего труда, к высокому мастерству в своей работе. «Опасение за то, — пишет Дж. Холпин, — что искусный мастер покинул сцену американской жизни, теперь рассеивается... Все, что требовалось — это принятие руководством активных мер для того, чтобы по-новому определить важную в современных условиях роль искусного мастера в промышленности. Осознав эту роль, индивидуум поднимется до уровня понимания новых требований и превзойдет даже свои собственные смелые ожидания».

Следующим, не менее важным этапом программы «ZD» является этап «устранения причин ошибок». О нем мы уже рассказывали. Помимо той роли, которую играет этот этап в постоянном совершенствовании производственно-технической базы, он имеет большое значение и по ряду других причин.

Во-первых, как бы исполнитель не сознавал важность и ответственность своей работы, он будет выполнять ее тем лучше, чем больше у него будет уверенность в том, что руководство знает о его усилиях и ценит их. «Без уверенности рабочих и служащих в том, что руководство знает об их усилиях и проявляет об этом заботу, — пишет Дж. Холпин, — ни одна программа «ZD» не сможет быть эффективной в течение длительного времени».

Доказательством осведомленности и заинтересованности руководства должно служить то, что каждое предложение рабочего по определению и устранению причин ошибок рассматривается немедленно, что принятые предложения реализуются не позднее чем в двухнедельный срок, что рабочие, подавшие наиболее ценные предложения, получают соответствующее вознаграждение.

Во-вторых, именно на этапе «устранения причин ошибок» рабочий, еще ничего не зная о программе «ZD», начинает фактически втягиваться в нее, принимать активное ‘участие в ее подготовке.

Дж. Холпин пишет: «Этап «устранения причин ошибок» оказался чрезвычайно эффективным мероприятием как метод повышения сознательности в отношении качества, так как этот этап позволяет рабочему самому принять активное участие в программе обеспечения высокого качества».

Мало того, именно принимая активное участие в этапе «устранения причин ошибок», рабочий по существу уже не может впоследствии отказаться от участия в программе «ZD» при ее официальном введении.

«Благодаря проведенной работе по воспитанию у рабочего сознательного отношения к качеству продукции, включая работу по устранению причин ошибок, — пишет Дж. Холпин, — вы лишили его возможности сопротивляться требованиям программы «ZD».

В-третьих, внося предложения об определении и устранении причин ошибок, рабочий дает руководству возможность возложить на него после реализации этих предложений ответственность за возможные дефекты в изделии. Дж. Холпин пишет: «Каждая обнаруженная причина ошибки ликвидирована по просьбе рабочего руководством. Если он и теперь совершит ошибку, то это произойдет либо от беспечности рабочего, либо потому, что он не в состоянии понять все предшествующее...».

«Этапы ознакомления с изделием и его качеством, — продолжает он, — включая этап УПО, являются той основой, на которой администратор строит всю программу «ZD». Сроки всех этих мероприятий должны быть установлены с таким расчетом, чтобы темп работы постепенно нарастал по мере приближения введения в действие программы. К этому времени рабочие будут знать, что назревает какое-то важное событие и будут ожидать его». Этим событием является официальное введение программы и подписание рабочими обязательств активно участвовать в ней.

Дню официального принятия программы предшествует также соответствующая пропагандистская работа. Однако строится она за рубежом иначе, чем у нас. В Советском Союзе на каждом предприятии задолго до внедрения саратовской системы проводится широкая разъяснительная работа о ее значении, ее основных положениях, об обязанностях каждого исполнителя в новых условиях и т. д.

В США иначе. Дж. Холпин пишет, что пропагандистскую и учебную работу среди младшего руководящего состава лучше всего начинать незадолго до введения программы в действие, а с рядовыми рабочими — буквально накануне этого дня. Это может показаться странным, однако такую мысль Дж. Холпин подчеркивает в своей книге многократно. Так, если торжественное собрание для официального принятия программы назначается, скажем, в пятницу, каждый рабочий лишь в четверг вечером получает небольшую брошюру о программе «ZD».

«В этот момент, — пишет Дж. Холпин, — рядовые рабочие в первый раз слышат наименование программы. Тот факт, что брошюра вручается лишь накануне официального введения программы, не уменьшает силу ее воздействия. Брошюра вызывает большой интерес, так как она не входит в детали программы, а концентрирует внимание на ее философских принципах и концепции».

Поскольку в брошюре рассказывается лишь об общих принципах системы, а не о ее практическом выполнении, рабочие, естественно, придя на следующий день на работу, обращаются за необходимыми разъяснениями к своему мастеру. Следует заметить, что мастеров еще в четверг собирают на специальный ‘инструктаж о порядке проведения торжественного собрания по поводу ‘принятия новой программы, где им напоминают о нецелесообразности обсуждения программы с рабочими до официального ее введения. Поэтому мастер отвечает лишь на некоторые вопросы и просит ‘рабочих подождать до окончания торжественного собрания.

Объяснить все это можно только одним: руководство отнюдь не уверено, что рабочие, заранее подробно ознакомленные со всеми требованиями программы «ZD», охотно примут ее. Ведь одно дело видеть конечный продукт и знать, к каким тяжелым, а иногда и катастрофическим последствиям может привести даже самый незначительный дефект в.нем и поэтому стремиться к повышению качества своего труда и подавать предложения об устранении причин любых возможных ошибок. Другое дело, когда рабочим говорят, что отныне они не должны допускать в своей работе ни одной ошибки, что в любом изготовляемом изделии не должно быть ни одного дефекта, да еще предлагают каждому подписать обязательство добровольно участвовать в программе, включающей такие требования. Поэтому с конкретными требованиями программы «ZD» Дж. Холпин рекомендует знакомить рядовых рабочих лишь в день ее официального введения. Об этом он говорит совершенно ясно и определенно. «До этого момента термин «нуль дефектов» не упоминался в среде рядовых рабочих... Поскольку наступил день официального введения в действие программы «20» или, говоря образно, поворотный момент в осуществлении программы, такие выражения, как «сознательный подход к изготовлению изделия» И «сознательный подход к качеству» должны быть заменены выражениями: «изделия, имеющие нуль дефектов» и «бездефектная работа». И дальше с деланным простодушием добавляет: «Смысл остается тот же, изменились только слова».

Естественно поэтому, что собрание, посвященное официальному провозглашению программы «ZD», должно быть организовано так, чтобы произвести на рабочих особенно сильное впечатление, чтобы буквально подавить в них малейшие сомнения и колебания относительно того, принимать или не принимать новую программу, чтобы оставить для них лишь один выход — следуя примеру руководства, подписать обязательство добровольно участвовать в выполнении этой программы.

Вот что говорит о таком собрании К. Н. Буш, начальник производства фирмы «Дженерал Электрик Компани»: «Это был день провозглашения программы. Он был тщательно подготовлен и возбуждал лучшие чувства... Мы продуманно планировали его проведение. Риск был большим, но если мы добьемся проявления ‘массового энтузиазма и создадим атмосферу моральной поддержки, результаты немедленно скажутся на качестве продукции».

Придавая важнейшее значение собранию, на котором должна приниматься программа и понимая весь риск его неудачного проведения, Дж. Холпин отводит вопросам его подготовки почти целую главу. Остановимся на ‘наиболее характерных моментах.

Для того, чтобы собрание произвело наибольший эффект, необходимо ‘создать обстановку особой торжественности и помпезности. В день, назначенный для проведения собрания, рабочие, явившись на работу, видят везде обращения, посвященные программе «ZD». Сам сбор на собрание производится таким способом, который подчеркивает необычный характер этого события. О начале собрания возвещает заводская сирена, предназначенная для оповещения боевой тревоги. Мастера приводят рабочих в зал, на стенах которого (или специальных стендах) развешаны лозунги, призывы, обращения; цель этих обращений и призывов— убедить рабочего, что он не должен отказываться от участия в выполнении программы «ZD». Дж. Холпин пишет, что если эти обращения будут подчеркивать заинтересованность в новой программе только фирмы, рабочий не будет настроен на активное ее восприятие. Если же он сможет связать программу со своей личной жизнью, то вероятность ее принятия значительно возрастет. «Так, например, могут быть поставлены вопросы: «Сколько ‘раз в неделю Вы, отправляясь на работу, одеваете на одну ногу черный ботинок, а на другую коричневый» или «Как часто Вы не досчитываетесь денег при получении зарплаты?» Подобные вопросы, на которые может быть дан только отрицательный ответ, подготавливают рабочего к восприятию и такого вопроса: «Если Вы можете достигнуть совершенства в одной области, то почему же нельзя добиться того же в другой области — в Вашей работе?».

Журнал «MANAGEMENT INFORMATION» рекомендует помещать в зале, где проводятся подобные собрания, такое обращение к рабочим: «Вы не захотите приобрести автомобиль, который имеет 5% брака (например, с неисправным окном). Вы были бы недовольны теми коммунальными услугами, которые отняли бы у Вас 5% времени, поскольку Вы в нем очень нуждаетесь. В то же время люди, которые покупают продукцию нашей компании, ожидают получить за свои деньги 100% -ные изделия».

Характерно, что и здесь большое значение придается тому, чтобы рабочий ознакомился со всеми обращениями и лозунгами, только придя на собрание, чтобы они были для него неожиданными и он не имел возможности спокойно и не спеша обдумать их, обсудить с товарищами. Говоря об оформлении зала накануне собрания, Дж. Холпин подчеркивает, что «размещение материала должно быть произведено в течение очень короткого времени (рабочие не должны ничего знать о проводимой подготовке)...».

Открывая собрание, генеральный директор, а затем администратор программы подробно рассказывают о содержании программы «О» и ее требованиях, доказывают ее выгоды и преимущества не только для фирмы и для потребителя, но и для каждого рабочего и служащего, подчеркивая значение их мастерства и призывая их постоянно повышать качество своего труда.

«Каждому выступающему оратору, — пишет Дж. Холпин, — предлагается подписать выполненную в большом масштабе, имеющую символическое значение карточку с обязательством. Генеральный директор разъясняет содержание обязательства и первым его подписывает».

После выступления руководства слово берет представитель потребителей, который одобряет программу и говорит рабочим, насколько он, как потребитель, считает важным усилия каждого из них. Далее демонстрируется фильм, содержащий интервью с другими потребителями и примеры серьезных ошибок, допущенных в производстве, которые могли нанести ущерб потребителям.

Чтобы усилить впечатление от собрания, после выступлений руководства фирмы и представителей потребителей директор представляет почетных гостей — мэра города, сенатора или члена правительства, который в своей речи отмечает заинтересованность правительства США в программе

«ZD», подчеркивая ее важное значение для экономики страны.

Закрывая собрание, генеральный директор обращается с просьбой ко всем рабочим вернуться на рабочие места, обдумать основные положения программы и, в случае согласия с ее требованиями, подписать обязательство.

Мастера по возвращении рабочих на производственные участки вручают каждому из них карточку с обязательством, подписывают первыми свои обязательства и призывают всех рабочих сделать то же самое. Рабочим, подписавшим обязательство, выдаются соответствующие значки участника программы «7» (карточки обязательств и значки вручаются мастерам накануне собрания, при проведении их инструктажа).

Подписание таких обязательств представляет особенность введения программы бездефектного труда за рубежом. Фирмы считают, что принимая на себя обязательство добровольно участвовать в выполнении программы «70», рабочий прочнее связывает себя с этой программой и вынужден в дальнейшем неуклонно повышать качество своего труда, совершенствовать свое мастерство. Чтобы усилить значение подписания таких обязательств, многие фирмы вводят на карточках для них специальную строку, где мастер ставит? свою подпись, подтверждающую обязательство рабочего.

Учитывая, что несмотря на всю подготовительную работу И впечатление, произведенное на рабочего только что закончившимся собранием, он может колебаться, стоит ли брать на себя обязательство не допускать впредь ни одного дефекта, Дж. Холпин рекомендует смягчать в обязательствах эту формулировку. Эта формулировка, пишет он, «должна свидетельствовать о том, что рабочий будет постоянно стремиться к бездефектной работе; он не должен брать на себя обязательство никогда не совершать ошибок...».

Фирма «Дженерал Электрик Компани» предлагает каждому своему рабочему и служащему подписать такое обязательство: «Мы, директор и сотрудники отдела ракетных двигателей фирмы «Дженерал Электрик Компани» обязуемся бороться за бездефектную работу при выполнении каждой взятой на себя задачи, так ‘как мы понимаем, что от качества нашего труда зависят выпуск бездефектной продукции и престиж фирмы «Дженерал Электрик Компани».

Подписанием обязательств не заканчивается день принятия новой программы. «Поистине, — пишет Дж. Холпин, — все в этот день в организации проникнуто идеей «ZD»... Если организация имеет собственный кафетерий, в день официального введения программы в действие организуется завтрак, посвященный этому событию. Для такого завтрака составляется специальное меню и назначаются соответствующие цены» (торжественное собрание рекомендуется проводить в день выдачи зарплаты). Характерно, что уже здесь подчеркивается преимущество лиц, подписавших обязательство участвовать в ней. «На завтрак приглашаются все, кто имеет значок «ZD».

Дж. Холпин говорит дальше, что работа, связанная с официальным введением программы в действие, должна освещаться на страницах газеты, издаваемой компанией, или другого внутреннего периодического издания; кроме того, программе «ZD» должен быть посвящен специальный выпуск, в котором должны быть помещены статьи и большое количество фотоиллюстраций, отражающих события дня введения программы в действие.

Даже после ухода в этот день с работы домой рабочих будут неотступно преследовать напоминания о новой программе. «По дороге домой они услышат по автомобильным радиоприемникам обращения по поводу программы «ZD». Вечером они прочитают о проведенных мероприятиях в местной газете и увидят объявление, освещающее обязательства, взятые на себя организацией».

Таким образом, весь этот день на рабочих обрушивается огромное количество разнообразной пропаганды, настойчиво убеждающей их согласиться добровольно участвовать в новой программе. В результате фирмам обычно удается добиться того, что уже в день официального принятия программы «ГО» большинство рабочих и служащих подписывают обязательства участвовать в ней.

Однако это еще не все. Правление фирмы хорошо понимает, что еще важней сохранить тот подъем в настроении рабочих, который был достигнут в день провозглашения программы, обеспечить на длительное время их стремление к бездефектному изготовлению продукции. Эту мысль Дж. Холпин подчеркивает многократно. «Тем, что мастер добился 100$-ного подписания обязательств, не исчерпывается его работа... Мастер должен теперь убедить рабочего в том, что программа «О» не является программой «одноразового действия», Деятельность по убеждению рабочих и служащих не должна прекращаться с введением программы. Она должна усиливаться. Мастера должны активно влиять на повышение энтузиазма рабочих».

Далее Дж. Холпин пишет, что следует помнить об одном важном условии: внимание к программе «ZD» после введения ее в действие не должно отвлекаться ни одной любой другой программой. Программа «ZD» заслуживает исключительного к себе отношения.

Важнейшим элементом каждой программы «ZD», обязательным условием поддержания постоянного внимания и интереса к ней является хорошо продуманная система поощрений всех категорий исполнителей за их успехи в повышении качества своего труда. «Своевременное и правильное признание достижений рабочих и служащих, — пишет Дж. Холпин, — является одним из наиболее важных элементов деятельности, связанной с осуществлением программы «ZD». В самом деле, эту деятельность, можно назвать сердцем программы... Без такого признания, без уверенности рабочих и служащих в том, что руководство знает об их выдающихся успехах и проявляет об этом заботу, ни одна программа «ЛО» не может быть эффективной в течение длительного времени».

«Однако это не означает, — продолжает он, — что каждый раз, когда рабочий выполнит высококачественное паяное соединение, начальник должен бежать в цех, чтобы похвалить его. Если же это паяное соединение представляет собой выполненную рабочим бездефектно стотысячную операцию сборки, то руководство должно, конечно, что-то предпринять. Программа «ГО» предоставляет руководству возможность поступить именно таким образом».

«Окупится ли такое признание достижений? — спрашивает Дж. Холпин. И отвечает: «Опыт показал, что качество труда рабочего, успехи которого были соответствующим образом отмечены, продолжало оставаться длительное время на одинаково высоком уровне». Признание достижений рабочего в выполнении программы «ZD» может выразиться в награждении его специальным значком или дипломом, в помещении его портрета в газетах и т. д. «Так, например, фотография рабочего, стоящего рядом со своими 200000 бездефектными деталями, может ‘быть принята для опубликования в местной прессе и даже национальными печатными органами», — пишет Дж. Холпин. Во многих организациях в виде поощрения практикуются экскурсии рабочих к потребителям продукции, выпускаемой фирмой.

В главе «Деятельность по поддержанию программы» книги Дж. Холпина имеется специальный раздел «Участие членов семьи», где говорится в частности о том, что в некоторых организациях, внедряющих программу «20», практикуется проведение «семейного дня» для лиц, отмеченных за успехи в работе. К каждому из этих лиц обращаются с просьбой пригласить семью для обхода производственных участков и участия в обеде или завтраке. Таким образом, родственники рабочего, завоевавшего признание, знакомятся с поставленными перед ним задачами и узнают о его достижениях, способствующих успеху предприятия в целом. Делается это для того, чтобы трудовые успехи рабочего стали предметом фамильной гордости.

Дж. Холпин говорит далее, что ознакомить семью рабочего с его достижениями можно также по почте, причем для большего эффекта письма составляются не по трафарету. Наиболее успешно проводится такая работа в организациях, где руководство находит время для отправки мужьям, женам и родственникам личных писем, в которых адресатам предлагается разделить гордость предприятия за качество труда рабочего. Такое письмо обычно подписывает генеральный директор фирмы.

Фирмы, использующие подобные методы общения с семьями своих рабочих, ‘не без основания полагают, что затрачиваемое на это время окупится сторицей. Ведь если к воздействию, оказываемому на рабочего на предприятии, прибавится воздействие со стороны членов его семьи, польщенных вниманием к ним руководства фирмы, рабочий несомненно будет стараться закрепить и умножить свои достижения.

При всем разнообразии форм и видов поощрений рабочих важнейшее значение, как подчеркивает Дж. Холпин, имеют:

во-первых, активное участие в этих мероприятиях руководства. «Без этого признание достижений рабочих превращается в формальное дело»;

во-вторых, то, что признание достижений включает в себя не только награду, но и мотивировку и направление, что оно «может вооружить руководство одним из наиболее эффективных орудий, влияющих на взаимоотношения с рабочими».

Как Дж. Холпин, так и авторы других книг и статей, посвященных программам «ZD», стараются подчеркнуть мысль, что эти программы предусматривают лишь поощрение достижений рабочего в повышении качества своего труда, а не наказание за допускаемые ошибки и дефекты. Дж. Холпин пишет по этому поводу так: «Программа «ZD» никогда не предполагает применение наказания. Она поощряет достижения (это не означает, что руководство должно прекратить объявление рабочим выговоров в случае необходимости; нельзя лишь использовать программу «ZD» в качестве дубинки)».

К подобным утверждениям приходится относиться критически. В современной американской действительности самым тяжелым наказанием для каждого рабочего является увольнение с работы, самой тяжелой угрозой — остаться за воротами предприятия. Об этой угрозе, хотя и не прямо, но достаточно понятно, напоминает и Дж. Холпин так же как и авторы других статей и книг: «Признание руководством фирмы достижений участника программы «ГО» не означает, что ему преподнесут новую лодку или выплатят деньги на приобретение нового дома. Программа обеспечивает рабочему уве“ ренность в повышенных гарантиях работы...» (выделено мной — А. Л.).

Журнал «MANAGEMENT INFORMATION»; рассматривая вопрос о целесообразности издания фирмой при введении программы «ZD» соответствующего справочника для своих рабочих и служащих, рекомендует такое обращение в нем: «Что означает программа «ZD» для Вас? Увеличивающуюся гарантию работы». И, возвращаясь к этому вопросу, вновь советует: «... объясните служащим личную выгоду — увеличение гарантии работы...».

Говоря о применении программ «ZD» в США, нельзя не остановиться еще на одном вопросе, имеющем, по нашему мнению, большое принципиальное значение.

Естественно, что система бездефектного изготовления продукции как у нас, так и за рубежом рассчитана на повышение индивидуального мастерства каждого рабочего, на полную ответственность каждого исполнителя за качество своего труда. Однако у нас стремление каждого рабочего к бездефектному изготовлению продукции неразрывно связано с усилиями всего коллектива, поэтому система ‘бездефектного труда у нас обращена не только к каждому рабочему, но и к коллективу в целом, немыслима без его участия и поддержки. В условиях же капиталистического предприятия или фирмы любая программа «ZD» рассчитана только на каждого рабочего.

«Я не располагаю программой «ZD» для 20 тысяч людей.

Моя программа — обращена к одной личности (индивидууму)» — пишет администратор программы «ZD» А. Стрикленд.

Дж. Холпин пишет так: «На протяжении всего изложения философских принципов и концепции ‘программы мы намеренно избегали употребления во множественном числе слов «рабочие» и «индивидуумы». Руководству никогда не удалось бы провести в жизнь программу «ZD», адресуя ее рабочей силе в целом».

И это утверждение справедливо; если обращаться с призывом принять программу «ZD» к «рабочей силе в целом», ко всему коллективу рабочих и служащих, добиться согласия удается не всегда, или во всяком случае будет значительно труднее. Для этого понадобится поддержка профсоюзной организации. Но, как пишет Дж. Холпин, «участие профсоюзов в осуществлении программы «ZD» представляет собой обычно источник беспокойства для любой организации в процессе внедрения программы». В другом месте он прямо говорит, что руководству фирмы часто приходится решать проблему, возникающую в том случае, когда уполномоченный профсоюза отказывается присутствовать на собрании и призывает рабочих не подписывать обязательство.

Поскольку игнорировать роль и влияние профсоюза трудно, Дж. Холпин рекомендует обычные в американской практике средства — суметь любыми средствами привлечь на свою сторону руководителей профсоюзной организации. А для этого, как он вежливо выражается, «администратор должен также рассмотреть некоторые виды специального поощрения профсоюзных работников за их достижения и усилия».

Программа «ZD», с ее апелляцией к индивидуальному мастерству каждого рабочего, представляет, по мнению Дж. Холпина, благоприятную возможность оторвать индивидуум от коллектива, усилить его зависимость от руководства фирмы. Этому должны содействовать:

постоянное подчеркивание значения и ответственности индивидуального труда каждого исполнителя;

внушение исполнителю, что руководство внимательно следит за его личными достижениями, знает о них и всегда готово по достоинству оценить их;

принятие каждым рабочим индивидуального обязательства участвовать в программе «ZD»;

воздействие на рабочего, с целью повышения качества его труда, через его семью, а не через коллектив.

С этой точки зрения характерны следующие рекомендации Дж. Холпина. Он пишет: «Не нужно приводить на диаграммах индивидуальные показатели рабочих. Это вызывает насмешки над рабочим с худшими показателями и не соответствует принципам программы «ZD». И далее: «Данные об. индивидуальных дефектах должны быть сообщены в конфиденциальном порядке лишь руководству и рабочему».

И здесь видно стремление противопоставить рабочего коллективу, показать, что истинным «защитником» каждого рабочего является руководство, от которого он во всем зависит и к поддержке которого должен всячески стремиться. «Программа «ZD» характеризуется теплыми взаимоотношениями между руководством и рабочими».

Все это, по мнению Дж. Холпина, приводит к тому, что «программа способствует разрешению трудной задачи, заключающейся в том, чтобы перекинуть мост между руководством и рабочими».

В другом месте он говорит еще определеннее: «.... программа оказала стабилизирующее влияние на общие производственные взаимоотношения».

Очевидно это обстоятельство играет немаловажную роль в широком распространении программ бездефектного труда как в США, так и в других капиталистических странах.

НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ

Мы рассказали о том, что в последние годы за рубежом, особенно в США, все более широкое распространение получают программы бездефектного труда («ZD»), что, несмотря на некоторые особенности их применения, они по своим основным исходным положениям полностью совпадают с уже давно применяемой у нас саратовской системой.

Но если система бездефектного труда даже в условиях капиталистического хозяйства дает такой большой экономический эффект, то насколько же эффективней она может и должна быть у нас, в условиях планового социалистического хозяйства, в условиях повседневного воспитания каждого трудящегося в духе коммунистического отношения к труду!

Большое значение этой системы подчеркивается в постановлении Центрального Комитета КПСС. (1) В этом постановлении отмечается, что многолетняя практика применения системы промышленными предприятиями Саратовской и других областей убедительно доказывает ее высокую эффективность и большое значение для ускорения технического прогресса, повышения надежности и долговечности промышленных изделий. Вместе с тем в постановлении указывается, что работа по распространению этой прогрессивной системы проводится недостаточно активно, что некоторые министерства и ведомства, отдельные партийные комитеты не проявляют в этом деле необходимой настойчивости.

—-

—-

Действительно, далеко не все министерства уделяют необходимое внимание широкому распространению разработанной на предприятиях Саратовской области системы мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции. К числу министерств, активно борющихся за быстрейшее внедрение этой прогрессивной системы, относятся лишь Министерство электротехнической промышленности СССР, Министерство тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР, Министерство электронной промышленности СССР и некоторые другие.

Министерством электротехнической промышленности СССР еще в 1966 г. был издан специальный приказ, обязывающий начальников всех главных управлений министерства разработать и утвердить для каждого завода график перехода на работу по новой системе, обеспечить систематический контроль выполнения этих графиков и оказывать заводам необходимую помощь. Опыт показывает, что активная позиция, занятая министерством, способствовала широкому применению разработанной в Саратове системы борьбы за высокое качество продукции на предприятиях электротехнической промышленности СССР и достижению реальных результатов в повышении качества, надежности и долговечности выпускаемых ими изделий.

Постановлением ЦК КИСС всем отраслевым министерствам поручено осуществить практические меры по широкому распространению опыта промышленных предприятий Саратовской области.

Большую роль в распространении фазработанной саратовцами системы, в оказании необходимой помощи в этом вопросе отраслевым министерствам призван сыграть Комитет стандартов, мер и измерительных приборов. Непосредственная заинтересованность Комитета стандартов в этом очевидна. Ведь повышение качества всей выпускаемой в стране продукции, обеспечение его полного соответствия стандартам является важнейшей задачей стандартизации.

Проблема качества требует учета конкретных особенностей производства в каждой отрасли промышленности; с другой стороны она является межотраслевой, общегосударственной проблемой, так как при современной все более развивающейся и усложняющейся производственной кооперации в изготовлении любого сложного устройства и ‘изделия практически участвуют предприятия многих отраслей промышленности. Поэтому Комитет стандартов, мер и измерительных приборов должен, как это предусматривается ноябрьским постановлением Центрального Комитета партии, совместно с государственными комитетами Совета Министров СССР по науке и технике и по вопросам труда и заработной платы разработать необходимые методические материалы о порядке применения в различных отраслях народного хозяйства саратовской системы, а также рекомендации по межотраслевой увязке мероприятий, связанных с решением этого вопроса.

Большую роль в широком распространении саратовской системы должны сыграть и местные органы Комитета стандартов. Республиканские, краевые, областные, городские лаборатории государственного надзора за стандартами и измерительной техникой совместно с местными партийными органами должны способствовать широкой пропаганде саратовской системы. Они могут оказать предприятиям своего района и области ценную методическую помощь в решении многих вопросов, связанных с внедрением этой системы.

При проведении очередных обследований предприятий местные органы Комитета стандартов должны уделять больше внимания проверке внедрения саратовской ‘системы, изучению и распространению ‘положительного опыта в данной области. Особенно большое значение это имеет для предприятий, представляющих свои изделия ‘на государственную аттестацию для присвоения им знака качества. Важнейшим условием присвоения знака качества любому виду продукции является стабильность ее качества. Но именно саратовская система наиболее надежно обеспечивает такую стабильность. Поэтому при обследовании предприятий, представляющих свою продукцию на государственную аттестацию, нужно особенно тщательно проверять выполнение ими всех требований, предусмотренных саратовской системой бездефектного труда.

При внедрении на наших предприятиях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях системы бездефектного труда, необходимо использовать и опыт ее применения за рубежом. Хотя основные положения применяемых там программ «ZD», как мы уже неоднократно отмечали, и совпадают полностью с положениями нашей саратовской системы, в практике осуществления этих программ используются отдельные мероприятия, которые могут представлять для нас интерес.

Обязательным условием успешного применения саратовской системы является постоянное совершенствование производственно-технической базы, устранение всех объективных причин, которые могут вызывать ошибки в работе исполнителей. За рубежом при внедрении программ «ZD». этой цели служит этап «устранения причин ошибок». Нужно признать, что этот этап подготавливается и организуется там с особой тщательностью, и ряд мероприятий, используемых в ходе его осуществления, может найти успешное применение и у нас.

Чем сложнее выпускаемое промышленностью изделие, тем в большей степени его качество, надежность и долговечность зависят от работы заводов-поставщиков, изготовляющих и поставляющих необходимые материалы, детали и комплектующие изделия. Поэтому быстрейшее внедрение заводами-поставщиками системы бездефектного изготовления продукции имеет для заводов, выпускающих конечные изделия, очень большое значение. Американские фирмы используют самые различные виды помощи поставщикам и формы воздействия на них для того, чтобы они могли возможно. быстрей перейти на работу по этой системе. Некоторые из подобных мер могут представить интерес и для нашей промышленности.

Наибольшие трудности вызывает обычно применение системы бездефектного труда в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях. Это объясняется тем, что качество работы исследователя и конструктора труднее поддается оценке, чем, скажем, ‘качество труда станочника. На производстве дефектом в работе считается любое отступление от технической документации; понятие «дефект» в работе конструктора значительно шире. Дефектом в работе конструктора следует считать все, что ниже уровня, достигнутого наукой и техникой в области проектирования, все, что. допущено ошибочного в проекте в результате незнания современных методов расчета и конструирования или просто из-за небрежности.

Использованию программ «ZD» в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, разработке с этой целью наиболее эффективных критериев оценки качества труда исследователя и конструктора в США уделяется очень большое внимание. И здесь наши НИИ и КБ могут почерпнуть много интересного для себя.

Итак, опыт применения саратовской системы как у нас, так и за рубежом убедительно доказывает ее высокую эффективность в борьбе за повышение качества, надежности и долговечности выпускаемых изделий. Важнейшей задачей является сейчас еще более широкое и смелое внедрение этой прогрессивной системы в работу как промышленных предприятий, так и наших научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. К этому обязывает нас и принятое в ноябре 1967 г. постановление Центрального Комитета КПСС:

Настойчиво повышать качество, надежность и долговечность выпускаемой продукции. «Правда», 1967, 30 ноября, № 334.

Об опыте работы партийных организаций предприятий машиностроения Саратовской области по повышению качества выпускаемой продукции. «Партийная жизнь», 1963, № 23.

Б. А. Дубовиков. Основы научной организации управления качеством. Изд-во «Экономика», 1966.

Б. А. Дубовиков. Эффективная система управления качеством. «Экономическая газета», ноябрь 1967, № 48.

А. Шибаев. Ключ к мастерству. «Правда», 1967, 28 января.

Методика и практика стандартизации (под ред. В. В. Ткаченко). 2-ое издание, раздел ПГ «Обеспечение высокого стабильного качества продукции, ее надежности и долговечности». Изд-во стандартов, 1967.

«Стандарты и качество», 1967, № 4. Раздел «Система бездефектного труда».

За бездефектную работу. Сборник статей Приволжское книжное издательство, 1965.

Я. М. Сорин. Система организации бездефектного изготовления продукции в СССР и за рубежом. Изд-во «Знание», 1967.

А. В. Лебедев. Новое в борьбе за качество продукции. Профиздат, 1964.

Я. М. Сорин ни А В. Лебедев. Беседы о надежности. Изд-во «Знание», 1964.

James F. Haplin. Zero Defects. 1966

Т--04120. Сдано в набор 307 4,25 печ. Л.

Формат 60Ж90!/в. Тираж 25000

1968 г. Подписано в печать 23ЛТ 1968 г. 3,8 уч.-изд. л. Бумага типографская № 1

Цена 20 коп.

Издательство стандартов. Москва, К-!, ул. Щусева, 4

Тип. «Московский печатник», Москва, Лялин пер., 6. Зак, 184