5 типов ужасных работников игровой индустрии — колонка Сергея Бабаева

Стереотипичные работники, с которыми стоит попрощаться.

Управляющий партнер DTF и вице-президент по стратегии компании Nekki Сергей Бабаев описал пять типов работников, от которых стоит избавиться, если вам дорог ваш проект.

Сразу оговорюсь, что материал несёт несколько шутливый мотив и не претендует на какую-то серьёзную классификацию. Описание построено сугубо от отрицательных черт, просто потому, что серьёзных статей о типах работников и так навалом.

Более того, к любой информации надо относиться с минимумом фанатизма и понимать, что частичное или полное совпадение с признаками ещё вовсе не означает, что перед вами плохой человек и несостоятельный работник. Это лишь наметки и мысли, которые можно взять на заметку или отнестись к ним и вовсе с долей иронии.

Но как всегда надеюсь, что такие общие наблюдения могут быть кому-то полезны и помогут распознать проблему на ранней стадии.

Найти работу за час может только востребованный профессионал, не столько собирающийся что-то искать, сколько имеющий ряд безвременных предложений, которые можно быстро принять. Такое состояние доступно далеко не многим. К сожалению, в нашей индустрии модно терять связь с реальностью и самому себе придумывать востребованность, порой успешно транслируя её на коллег и даже непосредственное руководство.

Сама по себе фраза кажется крутой и здорово тешит самолюбие, обладая к тому же почти потусторонней силой самоубеждения, но, увы, практического смысла не несёт. Повторюсь — тот, кто реально уверен в своём будущем, держит эту информацию глубоко при себе.

Когда аргумент повторяется всё чаще и чаще, то возможно стоит отправить новоявленную звезду на поиски и засечь время. Иначе велик риск попросту заразить весь коллектив подобными настроениями.

Такой собирательный образ работника, недовольного всегда и всем. Если выбирается концепция для новой игры, то он непременно оповестит коллег, что выбрана худшая из возможных, при этом вежливо умолчит, какая была лучшая и была ли вообще.

По ходу дела, уже смирившись с тем, что компания летит вниз с обрыва некомпетентности, он подмечает, как из рук вон плохо и не по канонам ведётся разработка. Для пущей ударной силы вспомнит 10 компаний, где процессы работают как часы. При этом, до текущего места он работал лишь в одной студии старшим помощником младшего заместителя тестировщика, да и то там ему дали отзыв, что он постоянно упрекал руководство в плохо отстроенных процессах. На самом же деле информацию о том, как процессы надо строить, он черпает из саксес-стори, публикуемых о Supercell.

До определённых пределов такой типаж безвреден для коллектива. Но чем напряженнее работа — тем сильнее влияние на неокрепшие или просто ослабленные от перегрузок умы. Что-то не задалось? Тут же под боком «верный соратник», который описывает, как все плохо тут и как хорошо где-то там. От таких «пассажиров» надо избавляться, причем чем раньше — тем лучше. В редких случаях подход можно изменить, человека — перевоспитать и так далее, но сил на этой уйдёт несоразмерно эффекту.

Самый распространённый вид сотрудников. Зачастую образуется далеко не по чьей-то злой воле, а на проектах, которые давно пребывают в состоянии вялой поддержки, и никто уже толком не помнит, как и почему они работают и до сих пор живы с коммерческой точки зрения. К слову, с коммерческой стороны они как раз мертвы, просто остатки платящей аудитории продолжают приносить скромные десятки тысяч долларов в месяц, чего на удивление хватает руководству, и оно даже радостно уезжает в третий за месяц отпуск, потихоньку утягивая за собой в болото некогда перспективную команду, проект и бренд.

В такой атмосфере и появляются зачастую неглупые, но весьма ленивые и тяжёлые не подъем представители этого типа. Годы приучили их, что можно переждать абсолютно любые проблемы, кроме полного отключения проекта — и уж тогда, если не наступило время обеда или конца рабочего дня, можно что-нибудь поделать. На упреки в своей нарастающей бесполезности реагируют почти прямой цитатой из заголовка, которая, в зависимости от общей дерзости, звучит либо как отговорка, либо как угроза. Причем на средне неопытного менеджера обе версии звучат как угроза и риски для дальнейшей карьеры, поэтому он начинает нарочито прыгать вокруг старожилов, чем ещё больше усугубляет ситуацию.

Есть и более мягкая, а точнее — позитивная форма, когда речь идёт о действительно крутом специалисте, который, в силу объективных предпосылок, но ошибочных выводов решает, что никому ничего доверить не получится, а сделать надо идеально, то есть — самому. Попутно он обучается очень достоверно объяснять, почему задачи нельзя «пошарить», почему никто не разберётся в том, как тут всё понаверчено (что, к слову, скорее минус самому эксперту), а также почему именно за последний год на роль помощника не подошёл ни один кандидат.

К этой ситуации стоит относиться с пониманием и благодарностью за самоотдачу, но мягко и принудительно ломать порочный круг. Что касается первого варианта — то для него схему можно ломать просто принудительно, не заботясь о смягчении. И чем раньше — тем лучше. Тем меньше шансов «заболотить» команду, и тем меньше действительно серьёзных рычагов для морального шантажа окажется у работника.

В некотором смысле, производная от предыдущего типа. Сотрудник, с которым никто не может сработаться, сам он давно ничего не делает руками, но почему-то до сих пор не уволен. Чтобы вообще хоть как-то объяснить незримое, почти астральное присутствие в разработке, его наделяют званием «знающего проект». Дескать, в былые времена он был одним из тех, кто на давно забытых технологиях сделал игру, которая сейчас зарабатывает, и на неё лучше не дышать без спроса.

Те давние времена были два года назад, а забытые технологии не столько забыты, сколько попросту никому не нужны, потому что в бытность свою активным разработчиком наш герой громче всех кричал на собрании, что надо перестать пресмыкаться перед корпорациями и написать всё с нуля и своё! Перед корпорациями пресмыкаться не стали, часть бюджета игры убили на разработку всего инструментария с нуля, а идеолог решения обеспечил себе довольствие минимум на несколько лет.

На вопросы о том, зачем нам всё делать самим, и чем плохи готовые решения, с выражением смешанной брезгливости и пренебрежения отвечает, что тут так просто не объяснить. В случае несогласия грозится уйти, но после, собственно, несогласия почему-то остаётся и продолжает работать как ни в чем ни бывало. После успеха забывает, как он протестовал против текущего технического стэка и читает лекции на профильных конференциях о том, как выбрал нынешнее решение и какие проблемы решил. Если в «паблике» он так себе — то проблемы и решения упоминать не станет, выставляя всю историю одним сплошным безостановочным успехом и вообще личной заслугой.

Возвращаясь от некого сборного образа к сути — ситуация плоха тем, что восседающий без дела коллега за некие никогда не виданные заслуги едва ли способствует развитию корпоративного духа и росту мотивации. Если человек — реально держатель сакрального знания (уже не важно по какой причине он таковым стал, это к делу не пришьёшь), то стоит это четко доносить до команды. Если же он давно перешёл в какой-то другой статус, например партнера — то сей факт тем более не стоит скрывать, так как это наоборот положительный триггер для вновь прибывших.

Но когда вы замечаете, что держите кого-то за былую эффективность, старые добрые отношения и ещё кучу не имеющих к бизнесу причин — стоит его отпустить. Более того, после такого «отпускания» засидевшийся и досрочно вышедший на пенсию может обрести вторую жизнь на каком-нибудь новом месте, за что когда-нибудь лично, но скорее всего молча и подсознательно, поблагодарит вас.

Известный отчасти как «Сбитый лётчик» (хотя этот образ много шире). Человек, попробовавший вкус успеха, о котором напоминают старые интервью с Forbes или затёртый выпуск печатного журнала. По какой-то причине он оказался в бизнесе, по другой — был в нём временно полезен, и по третьей — утратив полезность не был вышвырнут на улицу. О третьей причине никто подробно вспоминать не хочет, рассказывая что он — пример преданности, и того как «мы своих не бросаем». Крупицы информации просачиваются на встречах с участием алкоголя, после чего ни расспрашивать, ни встречаться с алкоголем больше не хочется.

«Лётчик» берет на себя роль тамады на ритуальных совещаниях, где исполняет отведенный ему образ вольного эксперта. Выражается это обычно в полной потере связи с реальностью и перечислении вещей, которые его впечатлили. К сожалению, обладает повышенной впечатлительностью и восторженно в течение нескольких часов рассказывает очевидные вещи или пересказывает старые фильмы. После чего с видом рабочего, отпахавшего полную смену на заводе, уходит в закат, то есть домой, посреди дня.

Узнать сбитого лётчика несложно. Достаточно расспросить его о работе, и окажется, что все рассказы посвящены событиям пяти, а то и десятилетней давности. Именно тогда закладывался фундамент минимум для компании, максимум — для всего рынка. В более близких масштабах времени летчик к сожалению мыслить отвык, хотя лет через 10 будет выдумывать легенды о великих свершениях сегодняшнего дня.